Discriminarea bazata pe varsta

luni

5

dec.

age-2Noi oamenii suntem construiti pentru prezent, nu pentru viitor. Avem o dificultate de a ne proiecta viitorul, de care nu suntem constienti. Traim in prezent, cu sentimentul ca viitorul este foarte indepartat.

Asta determina decizii gresite. Tinerii de 30 de ani, care si-au vazut veniturile crescand constant in ultimii 5 ani iau decizia sa cumpere o masina in leasing si o casa suficienta pentru a adaposti o familie de 4, desi ei inca nu au niciun copil. Cei doi isi imagineaza ca trendul ascendent al veniturilor lor va continua pe toata durata vietii, asa incat nici nu-si pun problema ca ratele lunare sunt la limita capacitatii lor de a plati azi si se intind pe 25 de ani, adica pana la varsta de 55 de ani.

Chiar daca nu are loc o recesiune economica (si au loc periodic) cei doi tineri, acum parinti, ajung la 45 de ani si prezentul nu arata deloc cum si-au imaginat. Amandoi mai au inca 20 de ani pana la pensie. Copilul (sa zicem ca au doar unul) are intre 10 s 15 ani si va mai sta in intretinerea lor pana la 21-23 de ani, daca merge la facultate.

age-discrimination-2Ea a inceput sa simta ca optiunile i se ingusteaza de la 35 de ani (5 ani dupa ce s-au indatorat), iar el a constatat ca i-a scazut valoarea pe piata muncii dupa vasta de 40 de ani. Cand isi pierd sau parasesc slujba le este mult mai greu sa isi gaseasca de lucru, iar atunci cand o fac, salariul este mai mic decat la ultimul loc de munca. Cel mai probabil nu ii mai suna nimeni atunci cand aplica pentru un post-au nevoie sa isi caute de lucru in reteaua lor de cunostinte si prieteni, oameni care ii cunosc si care pot pleda pentru ei la angajator.

Pentru ei, situatia este de neinteles: amandoi sunt doi profesionisti mai buni, mai experimentati decat acum 5-10 ani, dar angajatorii par sa vada altceva.

Nu este un fenomen romanesc. SUA are un Age Discrimination Act din 1976, la fel Australia. In Uniunea Europeana, The Charter of Fundamental Rights of the EU interzice in mod expres discriminarea bazata pe etate.

age-discrimination-3In ciuda legilor discriminarea pe baza varstei exista. Exista pentru ca suntem o societate care adora tineretea, celebreaza tineretea si uraste batranetea. E normal, daca te gandesti ca nimeni nu vrea sa imbatraneasca, dar e contraproductiv pentru ca toti cei care nu mor tineri ajung sa imbatraneasca in aceasta societate care parca ar vrea sa-i ascunda pe cei batrani, sa nu strice cadrul fericit pe care toti ne dorim sa-l vedem.

Am lucrat cu clienti mai in varsta de 50 de ani, care imi cereau sa le angajez tineri. Daca te uitai la principalii lor colaboratori, trei sferturi erau oameni peste 40 de ani, dar ei articulau precis, ca isi doresc sa angajeze tineri, pentru ca cei peste 40 de ani ar fi rigizi, ar invata greu si s-ar adapta mai lent, ca cei peste 40 de ani sunt invinsi de viata, amari, sceptici si strica atmosfera la locul de munca.

Nu pot sa-i acuz. Eu insumi am completate Impicit Association Test pe site-ul Harvard University si rezultatul a fost: „Your data suggest a moderate automatic preference for Young people over Old people.”

As zice ca stau bine fata de altii, care au urmat acelasi test:

OK, asta este situatia, dar discriminarea treptata a oamenilor care avanseaza in varsta de la oportunitatile de angajare e o problema pentru toata societatea, pentru ca:

  • Societatea pierde capacitatea de munca si contributia celor mai experimentati oameni;
  • Esecul celor in varsta inseamna credite neperformante, consum mai mic si toate astea inrautatesc intreaga stare a economiei;
  • Suferinta pe care o resimt majoritatea, atunci cand avanseaza in varsta.
  • Suferinta membrilor mai tineri ai familiilor, care ajung prea devreme sa isi vada sprijinul diminuat, sau chiar sunt nevoiti sa ajute la intretinerea parintilor.
  • Costuri impuse serviciilor sociale si medicale, pensionari anticipate nenecesare.

Cred ca este nerealist sa dam legi si sa ne asteptam ca lucrurile sa se schimbe. Trebuie sa se schimbe atitudinea noastra fata de varsta si imbatranire. Trebuie sa ne uitam la extraordinarele realizari ale unor oameni in varsta precum Neagu Djuvara, Lucian Boia, Warren Buffet, Artur Rubinstein, Sergiu Celibidache, David Attenborough, Winston Churchill si atatia altii.

Aveti aici o lista care dovedeste ca poti avea realizari uimitoare la orice varsta:

This List Proves You’re Never Too Old To Do Something Amazing

Nu uitati, schimbarea incepe cu noi!

Glengarry Glen Ross – old school sales management epic fail

luni

13

iun.

Lie. Cheat. Steal. All in a day's work.

 

Faimosul speech al lui Alec Baldwin din Glengarry Glen Ross este vizionat in fiecare zi de vanzatori, manageri de vanzari si consultanti. Majoritatea dau din cap aprobator-asta inseamna management, asta inseamna sa revii cu picioarele pe pamant!

Din pacate putini sunt cei care urmaresc filmul pana la capat. Putini inteleg cu adevarat contextul in care are lor mediatizata sedinta de vanzari, context lamurit de precedentul meu articol.

Acest stil de management este „bully management” si „leading by threatening and intimidation” si nu functioneaza in viata reala. Cand ameninti oamenii si le strivesti imaginea de sine, acestia vor raspunde incercand sa se razbune, sa te saboteze.

Este exact ceea ce se intampla in film in urma discursului „motivator” al lui Blake (Alec Baldwin):

  • Sheley Levene, The Machine (Jack Lemmon) incearca sa il mituiasca pe administratorul John Williamson (Kevin Spacey) sa-i vanda cateva leaduri din pachetul cel nou (Glengarry leads).
  • Pentru ca nu reuseste sa-l mituiasca pe Williamson, Levene incearca sa vanda folosindu-se de aceleasi leaduri obosite si demonstreaza intreg evantaiul de manipulari ieftine specifice unui adevarat „vanzator de ulei de sarpe”.
  • Dave Moss (Ed Harris) face o intelegere cu principalul competitor promitandu-i pachetul cu leaduri Glengarry, al lui Mithch & Murray. Pentru asta, il convinge pe George Aaronow (Alan Arkin) sa patrunda prin efractie in biroul lui Williamson si sa fure pachetul cu leaduri.
  • George Aaronow il contracteaza pe Shelley Levene pentru a comite spargerea.
  • Shelley Levene reuseste o vanzare spectaculoasa, care se dovedeste insa un bluff, pentru ca e falsa, clientii fiind cunoscuti ca semnand orice contract fara sa il onoreze.
  • Ricky Roma pierde contractul semnat in aceeasi zi in care are loc sedinta de vanzari. Vanzarea este obtinuta prin persuasiune si presiune, dar clientul revine la birou dupa ce sotia sa se opune achizitiei. Roma pune in scena o inselatorie in care Levene pretinde ca este un client important de care trebuie sa se ocupe imediat. Ceea ce incearca el, este sa il pacaleasca pe client sa nu denunte contractul, pentru ca termenul legal de denuntare sa expire. Williamson intervine si infirma faptul ca Roma nu ar fi inregistrat contractul, ceea ce il face pe client sa plece si sa denunte contractul.
  • Interventia lui Williamson duce la un conflict epic cu Roma.
  • Leadurile furate ajung la competitor.
  • Politia investigheaza spargerea de la sediul Mitch&Murray si ajunge la faptuitor, Shelley Levene.

Este un dezastru total. O companie care are cultura si valorile unui vas de pirati se scufunda in propria mizerie morala si lipsa de profesionalism.

Ganditi-va la asta, atunci cand simtiti atractie pentru rolul managerului dur si nemilos.

Data viitoare voi face un test care sa va permita sa evaluati cat de departe este compania voastra de modelul lui Mitch&Murray.

The Glengarry Glen Ross – 10 erori de intelegere ale celei mai celebre sedinte de vanzari

marți

31

mai

YouTube previzualizare imagini

 

 

 

Glengarry Glen Ross este o capodopera a cinematografiei americane. Filmul prezinta o agentie imobiliara aflata in criza. Chiar in debutul filmului, are loc o sedinta de vanzari prezidata de administratorul de vanzari John Williamson (Kevin Spacey), la care participa toti vanzatorii, mai putin starul vanzatorilor Ricky Roma (Al Pacino) si un invitat extern, un mesager al patronoatului companiei, Blake (Alec Baldwin).

Daca nu ati vazut scena, va invit in acest moment sa faceti o pauza, sa o vedeti si apoi sa revenit la articol-este cea mai buna cale sa il intelegeti.

Scena sedintei este, probabil, cea mai vizionata si mai sharuita sedinta de vanzari. In general, oamenii care vad scena isi imagineaza ca Blake este seful micii echipe de vanzatori. Ei sunt impresionati de demonstratia de forta pe care o face Blake, de modul in care ii striveste pe vanzatorii de imobiliare uzati, prafuiti, invinsi, blazati.

E o manifestare de mascul alfa si maimuta din fiecare dintre noi se imagineaza in rolul lui Blake: puternic, plin de succes, bogat, inteligent, necrutator.

Totusi, imaginea este gresita si aici sunt cele mai importante erori pe care le fac cei care au vazut scena, dar nu au vazut filmul:

  1. Blake nu este seful agentiei. El este un prieten al patronilor Mitch&Murray, aflat „in a mission of mercy”, la rugamintea acestora. El livreaza un ultim avertisment pentru echipa de vanzari.
  2. Vanzatorii nu sunt salariati. Ei se afla intr-un parteneriat cu Mitch&Murray. Ei folosesc numele si reputatia firmei, proprietatile pentru care acestia un incheiat contracte cu investitorii si sunt platiti cu un comision din vanzari.
  3. Parte din intelegerea cu Mitch&Murray, este ca vanzatorii nu fac actiuni de lead generation, leadurile fiind puse la dispozitie de catre companie.
  4. John Williamson nu este seful echipei. El are rolul unui facilitator pentru echipa de vanzari, om de legatura cu managementul, care are si rol de raportare.
  5. Esenta conflictului este ca Mitch&Murray considera ca vanzatorii sunt slabi si nu inchid vanzarile in baza leadurilor oferite de companie. Pe de alta parte, vanzatorii spun ca lucreaza cu materialul companiei, iar leadurile furnizate de companie sunt foarte slabe.
  6. Exista un singur vanzator care performeaza (Ricky Roma), ceea ce inseamna ca ceilalti fac ceva gresit, iar managementul trebuie sa aiba dreptate sa fie nemultumit. Urmarind filmul, Ricky Roma pare sa fie mai bun decat ceialti, dar se dovedeste ca el ocoleste leadurile companiei si isi face propria prospectare. Ricky Roma se dovedeste insa foarte inzestrat pentru exploatarea slabiciunilor oamenilor. El este doar un escroc mai sofisticat decat colegii lui.
  7. In realitate, leadurile oferite de companie sunt foarte slabe. Exista doua categorii de leaduri: cele de slaba calitate si un pachet de leaduri noi, presupuse de calitate superioara, cumparate de Mitch&Murray de la o companie specializata in lead generation. Vanzatorii au insa acces numai la cele de slaba calitate.
  8. Etica este la pamant in companie: cu totii se gandesc doar cum sa pacaleasca investitorii sa cumpere ceea ce au ei in portofoliu. Tehnicile folosite sunt cele ale unor escroci.
  9. Parte a problemelor companiei este concurenta unui competitor din acelasi aluat, un fel de Ricky Roma devenit independent.
  10. Ultima sansa pe care o ofera Blake, vine la pachet cu un concurs de vanzari al carui premiu este un Cadillac El Dorado, cu premiul doi un set de cutite pentru gratar si premiul trei-concedierea. Este modul in care Mitch&Murray inteleg sa transmita mesajul ca in firma conteaza doar no. 1, ca firma nu va recompensa nimic altceva decat cea mai buna performanta. Asta creeaza o atmosfera de concurenta fara reguli intre vanzatori, care se aseaza pe lipsa de etica generala de care dau dovada in relatia cu clientii. Rezultatul este profund viciat.

Toti cei care comenteaza aceasta scena se limiteaza la sedinta de vanzari, orbiti in acelasi timp de cele 10 erori de intelegere de mai sus. Eu am sa merg insa mai departe in postarile viitoare si voi analiza care sunt rezultatele acestei sedinte si de ce. De asemenea, va voi invita sa faceti o analiza a proprii companii, ca sa vedeti cat de departe sunteti de modelul Mitch&Murray.

Pana atunci insa, va invit sa vedeti filmul.

Dubii legate de eficienta asessment centre si iluzia validitatii

joi

12

mai

assessment-development-centres-21-638Citeam ”Thinking Fast and Slow” de Daniel Kahneman cand am dat peste o poveste care m-a pus pe ganduri.

Daniel Kahneman a servit in Israeli Defense Forces in tinerete. Armata s-a gandit (bine) ca proaspatul recrut psiholog s-ar incadra bine in unitatea Psihologica. Ocazional, Kahneman era solicitat sa participe la selectia candidatilor pentru Scoala de Ofiteri.

Selectia se baza pe un test dezvoltat si folosit de Armata Britanica in timpul celui de al II-lea Razboi Mondial. Testul se numeste ”Leaderless Group Challenge”. Soldatii primesc ca sarcina sa treaca un bustean greu peste un zid, fara ca busteanul sau vreunul dintre soldati sa atinga zidul. Soldatii nu aveau grade sau placute cu numele, asa incat porneau de pe picior de egalitate.

Sarcina era dificila, pentru ca busteanul era greu, zidul inalt, iar de obicei tot exercitiul se desfasura sub soarele aprig al Israelului. Daca una dintre conditii nu era indeplinita, daca zidul era atins din greseala, trebuiau sa o ia de la inceput. Exista mai mult de o singura solutie corecta.

Observatorii notau cum se formeaza si se structureaza grupul, cine are initiativa, cum comunica, cine este ascultat si cine nu, cine isi asuma responsabilitatea de a coordona, cat de mult contribuie fiecare la reusita etc. Se urmarea reactia la stres: cum este tratat un soldat care a gresit, cine isi asuma responsabilitatea conducerii grupului cand un alt lider a esuat, daca efforturile unuia sunt mai mici dupa ce ideea sa este respinsa etc.

Evaluatorii isi notau toate observatiile si isi formau o opinie despre potentialul fiecarui candidat de a deveni un bun ofiter. Cazurile erau discutate individual si adesea se ajungea la consens, pentru acei candidati care preluau conducerea grupului in momentele cele mai grele, pentru cei care dadeau dovada ca pot lua decizii si pot convinge grupul sa-i urmeze.

Cand am citit despre acest model de recrutare, m-am gandit ca este un Asessment Centre, o metoda foarte populara de a evalua un candidat, in special pentru functii de management. Multe companii de recrutare din Romania au intre serviciile pe care le ofera Asessment Centre.

Problema este ca IDF i-a cerut lui Kahneman sa verifice corectitudinea predictiilor grupului. Cateva luni dupa ce candidatii selectati au luat drumul Scolii de Ofiteri, evaluatorii au avut acces la informatii despre performanta lor. Abilitatea lor de a prezice cine va deveni un bun ofiter si cine nu are inclinatiile necesare, era neglijabila. Tot exercitiul, toate observatiile erau inutile: o alegere aleatoare ar fi furnizat rezultate similare.

De ce?

Mediul in care s-a desfasurat testul era unul artificial. Adauga etichetele cu numele si gradele si oamenii se comporta altfel. Adauga gloantele si inamicii care vor sa te omoare si comportamentul soldatilor se schimba. Adauga nesomn, adrenalina, povara relatiilor de fiecare zi, sau dimpotriva solidaritatea camaradereasca si obtii comportamente fundamental diferite.

Eroarea de judecata care se manifesta aici este ”iluzia validitatii”. Iluzia validitatii este WYSIATI(What You See Is All That Is). Creierul nostru interpreteaza ceea ce vede, in cazul nostru un numar de soldati incercand sa treaca un bustean peste zid. Nimic altceva nu are importanta pentru evaluatori si nici nu stiu sau sunt interesati de altceva. Astfel, concluziile trase din ceea ce observa sunt extinse asupra intregului comportament. Soldatul care a pasit in fata cand un lider a cazut prin nevalidarea solutiei lui de trecere a busteanului, este ”improprietarit” cu calitati de lider, pentru orice situatie viitoare. Prin efectul de hallo, el pare brusc mai curajos, mai responsabil si mai inteligent. Este doar o iluzie.

Dovezile sunt impotriva acestei metode, care mie mi se parea atat de logica si de utila. Increderea mea in Asessment Centre este complet zdruncinata pentru soft skills. Proabil ca pentru a determina nivelul indemanarilor practice si al cunostintelor legate de job merge folosit, dar pentru lidership si alte soft skills, nu este relevant.

Nu ma indoiesc ca si dupa aceasta lectura unii dintre voi veti ramane aparatori ai Assesment Centre. E ok, va rog doar sa manifestati putin scepticism, sa analizati rezultatele in timp, sa va furnizati feedback si sa va testati ipotezele.

Trainingul ca eveniment singular NU functioneaza!

duminică

31

mai

Din "Managing Major Sales" de Neil Rackham si Richard Ruff

Din „Managing Major Sales” de Neil Rackham si Richard Ruff

Am mai scris despre subiectul acesta,asa ca am sa fiu scurt.

Trainingul ca eveniment singular, izolat, nu functioneaza. Am simtit asta inca din 2008, cand am inceput sa vand training. Prin 2010 am reusit sa conving doi clienti sa accepte o masurare a ceea ce isi aminteau cursantii la trei saptamani de la finalizarea trainingului. Cursantii isi mai aminteau 67% din ceea ce invatasera la training. Destul de bine, ati putea sa spuneti.

Nu chiar si iata de ce:

  1. O treime din ce invatasera nu lasase urme in memoria lor, la trei saptamani. Dar la 3 luni, sau 3 ani?
  2. Faptul ca la 3 saptamani isi aminteau 2/3 din ceea ce invatasera, nu inseamna ca foloseau 2/3 din ceea ce invatasera si nici ca foloseau eficient, adica obtineau rezultate.

Un studiu al companiei Huthwaite, publicat in American Society for Training & Development in 1979 (mda, acum 36 de ani) arata ca la o luna de la training, observatiile facute pe un numar mare de vanzatori demonstrau 87% pierdere a abilitatilor de vanzari invatate la curs. Studiul a testat nu memoria (ca in cazul meu) ci utilizarea efectiva a abilitatilor si tehnicilor invatate la curs.

Unii dintre vanzatorii observati, o minoritate, au demonstrat totusi o crestere a utilizarii tehnicilor de vanzari si abilitatilor invatate la training.

Concluzii:

  1. Majoritatea oamenilor nu transpun cu succes teoria in practica.
  2. Exista o minoritate care transfera fara ajutor tehnicile invatate la curs in practica zilnica.

Solutii:

  1. Eu recomand ca trainingul sa inceapa prin testarea abilitatilor de vanzari sau, chiar mai bine, prin observarea si masurarea abilitatilor in practica.
  2. Trainingul trebuie sa fie aplicat practic, orientat spre utilizarea imediata de catre cursanti a tehnicilor invatate.
  3. Este imperativ sa fie urmat de un program post-training, de implementare in practica a tehnicilor invatate. Programul trebuie condus ca un proiect si trebuie sa se bucure de atentia si sprijinul managementului companiei.
  4. Coachingul trebuie sa fie parte integranta din programul post-training si trebuie asigurat de sefii directi ai celor care au participat la cursuri. Asta implica desigur, ca managerii sa fi participat si ei la curs, desigur.

Trainingul ca eveniment singular NU functioneaza. Trainingul cuplat cu coaching, intr-un program de invatare continua functioneaza incredibil de bine.