The Glengarry Glen Ross – 10 erori de intelegere ale celei mai celebre sedinte de vanzari

marți

31

mai

YouTube previzualizare imagini

 

 

 

Glengarry Glen Ross este o capodopera a cinematografiei americane. Filmul prezinta o agentie imobiliara aflata in criza. Chiar in debutul filmului, are loc o sedinta de vanzari prezidata de administratorul de vanzari John Williamson (Kevin Spacey), la care participa toti vanzatorii, mai putin starul vanzatorilor Ricky Roma (Al Pacino) si un invitat extern, un mesager al patronoatului companiei, Blake (Alec Baldwin).

Daca nu ati vazut scena, va invit in acest moment sa faceti o pauza, sa o vedeti si apoi sa revenit la articol-este cea mai buna cale sa il intelegeti.

Scena sedintei este, probabil, cea mai vizionata si mai sharuita sedinta de vanzari. In general, oamenii care vad scena isi imagineaza ca Blake este seful micii echipe de vanzatori. Ei sunt impresionati de demonstratia de forta pe care o face Blake, de modul in care ii striveste pe vanzatorii de imobiliare uzati, prafuiti, invinsi, blazati.

E o manifestare de mascul alfa si maimuta din fiecare dintre noi se imagineaza in rolul lui Blake: puternic, plin de succes, bogat, inteligent, necrutator.

Totusi, imaginea este gresita si aici sunt cele mai importante erori pe care le fac cei care au vazut scena, dar nu au vazut filmul:

  1. Blake nu este seful agentiei. El este un prieten al patronilor Mitch&Murray, aflat „in a mission of mercy”, la rugamintea acestora. El livreaza un ultim avertisment pentru echipa de vanzari.
  2. Vanzatorii nu sunt salariati. Ei se afla intr-un parteneriat cu Mitch&Murray. Ei folosesc numele si reputatia firmei, proprietatile pentru care acestia un incheiat contracte cu investitorii si sunt platiti cu un comision din vanzari.
  3. Parte din intelegerea cu Mitch&Murray, este ca vanzatorii nu fac actiuni de lead generation, leadurile fiind puse la dispozitie de catre companie.
  4. John Williamson nu este seful echipei. El are rolul unui facilitator pentru echipa de vanzari, om de legatura cu managementul, care are si rol de raportare.
  5. Esenta conflictului este ca Mitch&Murray considera ca vanzatorii sunt slabi si nu inchid vanzarile in baza leadurilor oferite de companie. Pe de alta parte, vanzatorii spun ca lucreaza cu materialul companiei, iar leadurile furnizate de companie sunt foarte slabe.
  6. Exista un singur vanzator care performeaza (Ricky Roma), ceea ce inseamna ca ceilalti fac ceva gresit, iar managementul trebuie sa aiba dreptate sa fie nemultumit. Urmarind filmul, Ricky Roma pare sa fie mai bun decat ceialti, dar se dovedeste ca el ocoleste leadurile companiei si isi face propria prospectare. Ricky Roma se dovedeste insa foarte inzestrat pentru exploatarea slabiciunilor oamenilor. El este doar un escroc mai sofisticat decat colegii lui.
  7. In realitate, leadurile oferite de companie sunt foarte slabe. Exista doua categorii de leaduri: cele de slaba calitate si un pachet de leaduri noi, presupuse de calitate superioara, cumparate de Mitch&Murray de la o companie specializata in lead generation. Vanzatorii au insa acces numai la cele de slaba calitate.
  8. Etica este la pamant in companie: cu totii se gandesc doar cum sa pacaleasca investitorii sa cumpere ceea ce au ei in portofoliu. Tehnicile folosite sunt cele ale unor escroci.
  9. Parte a problemelor companiei este concurenta unui competitor din acelasi aluat, un fel de Ricky Roma devenit independent.
  10. Ultima sansa pe care o ofera Blake, vine la pachet cu un concurs de vanzari al carui premiu este un Cadillac El Dorado, cu premiul doi un set de cutite pentru gratar si premiul trei-concedierea. Este modul in care Mitch&Murray inteleg sa transmita mesajul ca in firma conteaza doar no. 1, ca firma nu va recompensa nimic altceva decat cea mai buna performanta. Asta creeaza o atmosfera de concurenta fara reguli intre vanzatori, care se aseaza pe lipsa de etica generala de care dau dovada in relatia cu clientii. Rezultatul este profund viciat.

Toti cei care comenteaza aceasta scena se limiteaza la sedinta de vanzari, orbiti in acelasi timp de cele 10 erori de intelegere de mai sus. Eu am sa merg insa mai departe in postarile viitoare si voi analiza care sunt rezultatele acestei sedinte si de ce. De asemenea, va voi invita sa faceti o analiza a proprii companii, ca sa vedeti cat de departe sunteti de modelul Mitch&Murray.

Pana atunci insa, va invit sa vedeti filmul.

Dubii legate de eficienta asessment centre si iluzia validitatii

joi

12

mai

assessment-development-centres-21-638Citeam ”Thinking Fast and Slow” de Daniel Kahneman cand am dat peste o poveste care m-a pus pe ganduri.

Daniel Kahneman a servit in Israeli Defense Forces in tinerete. Armata s-a gandit (bine) ca proaspatul recrut psiholog s-ar incadra bine in unitatea Psihologica. Ocazional, Kahneman era solicitat sa participe la selectia candidatilor pentru Scoala de Ofiteri.

Selectia se baza pe un test dezvoltat si folosit de Armata Britanica in timpul celui de al II-lea Razboi Mondial. Testul se numeste ”Leaderless Group Challenge”. Soldatii primesc ca sarcina sa treaca un bustean greu peste un zid, fara ca busteanul sau vreunul dintre soldati sa atinga zidul. Soldatii nu aveau grade sau placute cu numele, asa incat porneau de pe picior de egalitate.

Sarcina era dificila, pentru ca busteanul era greu, zidul inalt, iar de obicei tot exercitiul se desfasura sub soarele aprig al Israelului. Daca una dintre conditii nu era indeplinita, daca zidul era atins din greseala, trebuiau sa o ia de la inceput. Exista mai mult de o singura solutie corecta.

Observatorii notau cum se formeaza si se structureaza grupul, cine are initiativa, cum comunica, cine este ascultat si cine nu, cine isi asuma responsabilitatea de a coordona, cat de mult contribuie fiecare la reusita etc. Se urmarea reactia la stres: cum este tratat un soldat care a gresit, cine isi asuma responsabilitatea conducerii grupului cand un alt lider a esuat, daca efforturile unuia sunt mai mici dupa ce ideea sa este respinsa etc.

Evaluatorii isi notau toate observatiile si isi formau o opinie despre potentialul fiecarui candidat de a deveni un bun ofiter. Cazurile erau discutate individual si adesea se ajungea la consens, pentru acei candidati care preluau conducerea grupului in momentele cele mai grele, pentru cei care dadeau dovada ca pot lua decizii si pot convinge grupul sa-i urmeze.

Cand am citit despre acest model de recrutare, m-am gandit ca este un Asessment Centre, o metoda foarte populara de a evalua un candidat, in special pentru functii de management. Multe companii de recrutare din Romania au intre serviciile pe care le ofera Asessment Centre.

Problema este ca IDF i-a cerut lui Kahneman sa verifice corectitudinea predictiilor grupului. Cateva luni dupa ce candidatii selectati au luat drumul Scolii de Ofiteri, evaluatorii au avut acces la informatii despre performanta lor. Abilitatea lor de a prezice cine va deveni un bun ofiter si cine nu are inclinatiile necesare, era neglijabila. Tot exercitiul, toate observatiile erau inutile: o alegere aleatoare ar fi furnizat rezultate similare.

De ce?

Mediul in care s-a desfasurat testul era unul artificial. Adauga etichetele cu numele si gradele si oamenii se comporta altfel. Adauga gloantele si inamicii care vor sa te omoare si comportamentul soldatilor se schimba. Adauga nesomn, adrenalina, povara relatiilor de fiecare zi, sau dimpotriva solidaritatea camaradereasca si obtii comportamente fundamental diferite.

Eroarea de judecata care se manifesta aici este ”iluzia validitatii”. Iluzia validitatii este WYSIATI(What You See Is All That Is). Creierul nostru interpreteaza ceea ce vede, in cazul nostru un numar de soldati incercand sa treaca un bustean peste zid. Nimic altceva nu are importanta pentru evaluatori si nici nu stiu sau sunt interesati de altceva. Astfel, concluziile trase din ceea ce observa sunt extinse asupra intregului comportament. Soldatul care a pasit in fata cand un lider a cazut prin nevalidarea solutiei lui de trecere a busteanului, este ”improprietarit” cu calitati de lider, pentru orice situatie viitoare. Prin efectul de hallo, el pare brusc mai curajos, mai responsabil si mai inteligent. Este doar o iluzie.

Dovezile sunt impotriva acestei metode, care mie mi se parea atat de logica si de utila. Increderea mea in Asessment Centre este complet zdruncinata pentru soft skills. Proabil ca pentru a determina nivelul indemanarilor practice si al cunostintelor legate de job merge folosit, dar pentru lidership si alte soft skills, nu este relevant.

Nu ma indoiesc ca si dupa aceasta lectura unii dintre voi veti ramane aparatori ai Assesment Centre. E ok, va rog doar sa manifestati putin scepticism, sa analizati rezultatele in timp, sa va furnizati feedback si sa va testati ipotezele.

Trainingul ca eveniment singular NU functioneaza!

duminică

31

mai

Din "Managing Major Sales" de Neil Rackham si Richard Ruff

Din „Managing Major Sales” de Neil Rackham si Richard Ruff

Am mai scris despre subiectul acesta,asa ca am sa fiu scurt.

Trainingul ca eveniment singular, izolat, nu functioneaza. Am simtit asta inca din 2008, cand am inceput sa vand training. Prin 2010 am reusit sa conving doi clienti sa accepte o masurare a ceea ce isi aminteau cursantii la trei saptamani de la finalizarea trainingului. Cursantii isi mai aminteau 67% din ceea ce invatasera la training. Destul de bine, ati putea sa spuneti.

Nu chiar si iata de ce:

  1. O treime din ce invatasera nu lasase urme in memoria lor, la trei saptamani. Dar la 3 luni, sau 3 ani?
  2. Faptul ca la 3 saptamani isi aminteau 2/3 din ceea ce invatasera, nu inseamna ca foloseau 2/3 din ceea ce invatasera si nici ca foloseau eficient, adica obtineau rezultate.

Un studiu al companiei Huthwaite, publicat in American Society for Training & Development in 1979 (mda, acum 36 de ani) arata ca la o luna de la training, observatiile facute pe un numar mare de vanzatori demonstrau 87% pierdere a abilitatilor de vanzari invatate la curs. Studiul a testat nu memoria (ca in cazul meu) ci utilizarea efectiva a abilitatilor si tehnicilor invatate la curs.

Unii dintre vanzatorii observati, o minoritate, au demonstrat totusi o crestere a utilizarii tehnicilor de vanzari si abilitatilor invatate la training.

Concluzii:

  1. Majoritatea oamenilor nu transpun cu succes teoria in practica.
  2. Exista o minoritate care transfera fara ajutor tehnicile invatate la curs in practica zilnica.

Solutii:

  1. Eu recomand ca trainingul sa inceapa prin testarea abilitatilor de vanzari sau, chiar mai bine, prin observarea si masurarea abilitatilor in practica.
  2. Trainingul trebuie sa fie aplicat practic, orientat spre utilizarea imediata de catre cursanti a tehnicilor invatate.
  3. Este imperativ sa fie urmat de un program post-training, de implementare in practica a tehnicilor invatate. Programul trebuie condus ca un proiect si trebuie sa se bucure de atentia si sprijinul managementului companiei.
  4. Coachingul trebuie sa fie parte integranta din programul post-training si trebuie asigurat de sefii directi ai celor care au participat la cursuri. Asta implica desigur, ca managerii sa fi participat si ei la curs, desigur.

Trainingul ca eveniment singular NU functioneaza. Trainingul cuplat cu coaching, intr-un program de invatare continua functioneaza incredibil de bine.

Factorul Cercetare Dezvoltare. Cum sa-ti incepi activitatea de cercetare in 5 pasi

luni

11

mai

Majoritatea companiilor romanesti nu au nici un fel de investitie in Cercetare Dezvoltare. Asta nu inseamna ca nu inoveaza niciodata, sau ca nu isi largesc portofoliul niciodata.

Majoritatea companiilor romanesti inoveaza la cererea clientilor lor, ca raspuns la o oportunitate imediata pe piata. E bine ca inoveaza. E rau ca o fac la intamplare, dezordonat, fara legatura cu strategia.

Inovatia, crearea de capital intelectual sunt calea catre diferentiere, catre unicitate, catre preturi mai mari, catre nise de piata, catre stimularea cererii, depasirea competitiei, catre tot ce inseamna progres in afaceri.

Am discutat chestiunea asta cu mai multi antreprenori. Majoritatea se plang de lipsa fondurilor pentru R&D. Ei se gandesc la R&D ca la un departament, nu ca la un proces.

Iata cum iti poti incepe activitatea de R&D, fara sa dispui de un departament specializat si fara sa fi devenit corporatie peste noapte.

Pasul 1: Strategia ta

In pasul 1 trebuie sa-ti revizuiesti strategia. Daca n-ai una, pasul 1 este sa-ti definesti strategia, altfel nu avem despre ce vorbi.

  1. Unde esti acum?
  2. Unde vrei sa ajungi?
  3. Pe ce piete concurezi?
  4. Care este strategia ta de pozitionare?
    1. Cost leadership? Sau
    2. Diferentiere? Sau
    3. Focus?
  5. Care e sursa avantajului tau competitiv? Daca nu poti identifica un avantaj competitiv, atunci ce avantaj competitiv doresti sa dezvolti? Unde esti acum si unde trebuie sa ajungi?
  6. Cine sunt competitorii tai?
    1. Care este pozitionarea lor?
    2. Ce strategie urmeaza?

Pasul 2: Analiza oportunitatilor de piata

Acum trebuie sa gasim teme de cercetare.

  1. Imparte piata in segmente de consumatori si nise de piata.
    1. Care e pozitia ta pe fiecare segment?
    2. Exista nise de piata?
      1. Cine le ocupa?
      2. Cat de bine acopera cererea?
      3. Exista nise de piata pe care nu le deserveste nimeni cu un produs specializat?
  2. Ce oportunitati prezinta piata?
    1. Ce ar determina o schimbare in situatia competitiva pe pietele pe care activezi?
      1. Un produs nou, cu trasaturi distincte, cerute de anumiti clienti, dar neoferite de nici un competitor.
      2. Acelasi produs, dar insotit de un serviciu neoferit, cum ar fi creditare, sau inchiriere.
      3. O scadere masiva a pretului.
      4. O exacerbare a unei caracteristici a produsului, foarte importanta pentru un numar considerabil de clienti, cum ar fi durabilitatea.
      5. Altceva.. realitatea e complexa.
    2. Ce modificare in modul in care produci, livrezi, distribui, incasezi, ar constitui o schimbare revolutionara si apreciata de piata?
    3. Ce tehnologii noi ameninta sa schimbe fundamental piata ta?
    4. Ce piete noi ar putea avea nevoie de produsele si serviciile pe care le vindeti voi in mod obisnuit.
    5. Ce schimbari au avut loc in piete mai dezvoltate si nu au ajuns inca sa influenteze piata noastra? E o chestiune de timp pana cand schimbarile fundamentale se propaga de la pietele cele mai dezvoltate catre cele mai putin avansate. Pentru observatorii inteligenti, aceste schimbari anuntate reprezinta ocazia de a schimba situatia competitiva pe piata nationala.
  3. Care ar fi rezultatele economice ale fiecarui proiect pe care il analizezi? Estimeaza, in linii mari, care ar fi rezultatul asupra cotei de piata, profitabilitatii, cifrei de afaceri etc.

Pasul 3: Proiectul tau

Acum este momentul sa decizi ce ar trebui sa faci. Din lista oportunitatilor de la pasul doi, selecteaza doua-trei pe care le doresti si care ar avea un impact real daca le-ai putea face.

Acum calculeaza resursele de care este nevoie pentru a face aceste proiecte de cercetare. Nu trebuie sa te gandesti numai la bani, gandeste-te la oamenii de care ai nevoie, echipamente, know-how, spatiu, tot ce este necesar.

Pasul 4: Care sunt resursele de care dispunem

Acum, ca avem o lista de proiecte si stim cat ar putea costa si ce resurse ar necesita, e timpul sa facem inventarul resurselor de care dispunem:

  1. Oameni. Nu te bloca numai in gandirea de tip totul sau nimic. Daca ai doi specialisti care ar putea participa la proiect dar ai nevoie de ei in livrare, vezi daca ai putea sa-i aloci o zi pe saptamana, de exemplu.
  2. Bani. E nevoie sa stii cati bani poti pune la bataie, sau poti obtine pentru finantarea temporara a proiectului.
  3. Echipamente, spatiu, masini etc.

Acum compara ce e nevoie cu ce ai si hai sa vedem de unde facem rost de diferenta.

Pasul 5: La vanatoare de resurse

Mai intai avem nevoie sa limitam lista scurta la un singur proiect. Da, in momentul acesta trebuie sa te decizi pe care dintre ele vrei si ai sanse sa-l faci.

Luam proiectul castigator si incepem sa cautam resurse. Unde?

  1. Finantari europene si nationale. Proiectele europene sunt o sursa minunata dar uneori trebuie sa astepti un program care sa ti se potriveasca. E ok, pentru ca odata identificat programul, poti sa te pregatesti in asteptarea lui.
  2. Co-investitie in cercetare. Programele europene te imping uneori sa faci consortii si sa imparti rezultatele cercetarii. De ce sa nu o faci si fara proiect european? Poate unii dintre furnizori sau clienti ar fi interesati sa co-investeasca in proiectul tau de cercetare. Uneori chiar competitorii pot sa cada de acord sa co-investeasca, urmand sa valorifice rezultatul impreuna sau separat, conform intelegerii si cu respectarea legilor concurentei.

Pasul 5: Actiunea

Tot planul nu este altceva decat un exercitiu intelectual, daca nu il aplici. Stabileste data la care se infiinteaza departamentul tau de Cercetare-Dezvoltare, cu ce resurse si ce obiective. Nu conteaza daca obiectivul initial este sa incepi programul de cercetare, sau sa gasesti resursele necesare pentru a finanta primul tau proiect de cercetare. Conteaza daca actionezi.

 

Un caz de recrutare si invatamintele pe care le-am tras

luni

6

apr.

hiring the wrong people can costRecrutarea e munca grea. Recrutarea unui vanzator e si mai grea, pentru ca vanzatorii sunt obisnuiti sa vanda si vor sti cum sa ascunda ce e de ascuns si sa exagereze ceea ce e de prezentat.

Cu ani in urma am fost solicitat de o prietena sa ofer o opinie intr-o recrutare importanta pe care agentia ei o derula in acel moment. Clientul era o companie mare de IT, cu capital romanesc. Pozitia: business development manager. Compania era foarte activa in sectorul public, dar avea conturi importante si in banci, multinationale s.a.

Trebuie sa spun ca prietena mea este un executive search exceptional, mult mai competenta decat mine in recrutare.

In fine candidatul cu cele mai multe sanse, cel care a fost de fapt angajat, era un om interesant. Candidatul era un tip inteligent, care facuse pasul de la o cariera tehnica la una in vanzari in cadrul unei multinationale recunoscute pentru calitatea trainingului de vanzari si pentru procesul de vanzari din categoria „best practice”.

Opinia mea a fost ca nu este potrivit pentru postul la compania romaneasca, pentru ca are insuficienta experienta de vanzari si pentru ca mediul multinationalei in care s-a format ca vanzator este mult prea diferit de cel al companiei romanesti. Era ca si cum ai lua un ofiter de infanterie dintr-o armata performanta si l-ai face sef de gherila.

Intrebarile care m-au facut sa ajung la aceasta concluzie au fost:

  1. Care au fost principalele vanzari reusite in ultimii 3 ani?
  2. Descrie-mi cum ai ajuns la acel client? Aici. mi-am dat seama ca el nu face lead generation, ci primeste leaduri de la marketing. In compania romaneasca el urma sa-si produca singur leaduri si nu avea nici obisnuinta, nici abilitatile necesare.
  3. Descrie-mi procesul de vanzare. Aici mi-am dat seama ca este obisnuit sa lucreze in echipa. Si la compania romaneasca urma sa lucreze in echipa, dar in compania romaneasca procedurile nu erau atat de puternice. Accesul la resurse era conditionat de abilitatile lui de a-si obtine sprijinul sefilor de departamente. Omul platea tribut formatiei lui tehnice, era rigid, cauta sa se sprijine pe reguli, prin urmare nu mi se parea potrivit.
  4. Cine au fost competitorii?
  5. De ce a preferat clientul oferta voastra? Aici am vazut cat de mult se sprijina pe brandul multinationalei si am anticipat socul pe care il va avea cand va trebui sa vanda avand in spate un brand mult mai putin sonor.

Candidatul era un bun profesionist si un vanzator la inceputul carierei, legat de mediul in care se dezvoltase. Aici aveam o diferenta de viziune. Prietena mea il trata ca pe un senior, datorita vechimii, iar eu ca pe un incepator, vizand experienta lui intr-o pozitie de vanzari. Argumentul ei era ca si in pozitia tehnica fusese implicat in vanzari, in calitate de consultant tehnic, presales etc.

Pozitia de business development manager, intr-un mediu complet strain, pentru un om cu structura lui era, in opinia mea, prea mult pentru el.

Din pacate am avut dreptate. La sase luni de la angajare, a fost concediat. Fostul lui sef il descria ca neprofesionist si inadaptat social. Nu era asa, aceasta evaluare era rezultatul unei profunde nepotriviri intre om si organizatie.

Ce invataminte am tras din aceasta recrutare nereusita?

  1. Cel mai mult conteaza „track record”, adica ce a vandut si cui.
  2. Conteaza cat a fost implicat si in ce etape ale procesului de vanzare.
  3. Trebuie sa te uiti la mediul din care vine, mediul corporatist in care va intra si ce experiente similare a avut in trecut. Daca acestea nu se potrivesc, el va trebui sa se adapteze, dar va reusi el oare?
  4. Conteaza cat de flexibil este candidatul si ce capacitate de adaptare are.
  5. Conteaza paradigmele lui despre vanzari, cariera fata de compania in care va intra si rolul pe care il va avea.

In fine, nu vreau sa inchei fara un disclaimer: oamenii sunt complecsi si au capacitatea de a ne surprinde. Chiar daca in cazul de mai sus analiza mea a fost corecta, nu inseamna ca ar fi fost imposibil sa gresesc. Poate ca norocul i-ar fi suras candidatului, ar fi reusit o alianta cu unul dintre managerii de top ai companiei, care l-ar fi ajutat sa se adapteze si sa reuseasca. Poate ca omul avea resurse de adaptabilitate, de vointa neexprimate la interviu.