Experimentul Penitenciar Stanford

vineri

28

dec.

The Stanford Prison Experiment

În urmă cu câteva ore am terminat de vizionat filmul ”The Stanford Prison Experiment”.

Experimentul Penitenciar Stanford a avut loc în anul 1971, cand Dr. Phillip Zimbardo a selectat o echipa de voluntari, pe care i-a împărțit aleator în gardieni și prizonieri, într-o închisoare improvizată pe unul dintre holurile Universității, profitând că era perioadă de vacanță.

Experimentul își dorea să studieze abuzul de putere al persoanelor percepute ca având putere într-o relație studiin relația dintre gardieni și deținuți. Experimentul era proiectat să dureze 2 săptămâni, dar relațiile dintre prizonieri și gardieni s-au degradat atât de repede și abuzurile au atins cote atât de înalte încât Dr. Zimbardo a decis să-l oprească după numai șase zile.

Subiecții care jucau rolul de gardieni au ajuns să abuzeze de putere și să-și tortureze colegii prizonieri, până la un nivel la care Dr. Zimbardo s-a temut că efectele acestora vor fi permanente pentru victime.

Acest experiment, alături de cel condus de Stanley Milgram, despre care am scris in trecut aici,  demonstrează că oamenii pot face abuzuri îngrozitoare dacă sunt puși în situația de a avea prea multă putere și prea multă autoritate.

Dr. Phillip Zimbardo a scris o carte detaliindu-și teoria, ”The Lucifer Effect”. În 2018, francezul Thibault Le Texier a publicat cartea ”Histoire d’un mensonge” în care critică experimentul lui Zimbardo, argumentând că nu a fost un experiment, pentru că nu au existat rezultate ale acestuia, care să fie folosite. Dr. Zimbardo a răspuns pe site-ul său criticilor, admițând că a fost mai mult o demonstrație decât un experiment, dar apărând concluziile acestuia.

Nu aș vrea să critic cartea lui Le Texier, pentru că nu am citit-o. Aș vrea însă să depun mărturie pentru rezultatele obținute de Dr. Zimbardo.

Am făcut armata înainte de căderea comunismului, între septembrie 1987 și ianuarie 1988, înainte să intru la facultate, 1 an și 4 luni.

Obiceiul era ca militarii în termen mai vechi să devină îndrumătorii (șefii) celor mai noi. Trei luni făceau diferența între a fi biban (cel mai de jos statut, zero drepturi), om liber cu oarecari drepturi, inclusiv acela de a comanda bibani (3-6 luni), drept de stăpân (6-9 luni) și acela de stăpân absolut (mai mult de 9 luni, veteran).

Bibanii nu aveau nici un fel de drepturi. Erau slugile celor mai vechi (6 luni+): le făceau paturile, le cremuiau bocancii, le curățau armele și în general îndeplineau orice fel de porunci. Noaptea sufereau abuzuri în grup: curse cu valiza pe sub paturi, spălarea repetată a dormitoarelor, spălarea wc-urilor cu periuța de dinți (aia personală). Nu de puține ori erau abuzați fizic. Cât privește abuzurile psihice, erau neîncetate. Ofițerii, conducerea unităților și întreaga conducere a armatei române erau la curent cu abuzurile din unități, dar nu le păsa.

La vreo 6 luni de la începerea stagiului militar am avut ocazia să exercit aceeași putere discreționară a ”veteranului”. Aș minți să spun că nu am simțit nici o tentație de a o folosi. E o atracție morbidă, murdară și totuși atât de plăcută să ai putere asupra unei alte persoane. Cred că m-a apărat spiritul meu înclinat spre rebeliune, tentația continuă de a mă opune autorității ilegitime, dar aș minți să spun că nu am simțit, fie și pentru o clipă, atracția părții întunecate a Forței.

De ce vă spun asta în blogul meu despre vânzări, marketing și management? Pentru că și voi sunteți oameni și puteți cădea sub influența efectului Lucifer, cum îi spune Dr. Zimbardo. Pentru că unii dintre voi conduceți oameni, inițiați departamente și faceți reguli la voi în organizații. Nu dați nimănui putere fără control-majoritatea oamenilor vor abuza de ea! Nu vă puneți niciodată în situația să aveți prea multă putere și prea puțin control: s-ar putea să nu vă placă ceea ce veți afla despre voi!

Principiul progresului și viața internă a angajatului

miercuri

12

dec.

https://www.amazon.com/Progress-Principle-Ignite-Engagement-Creativity-ebook/dp/B0054KBLBI/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1544537091&sr=8-1&keywords=teresa+amabile

Când citești cărți de business de zeci de ani, așa cum fac eu, dorești să eviți cărțile care au prea puține de spus pe o anumită temă. E ca și cum ai citi povestea lui Robin Hood rescrisă de mai mulți autori. Devine plictisitor.

Nu e cazul cu volumul scris de Teresa Amabile și Steven Kramer. Cei doi cercetători abordează un subiect aflat în lumina vieții de zi cu zi, dar despre care se vorbește prea puțin: ce se întâmplă cu viața interioară, cu gândurile, cu temerile angajaților și cum influențează acestea performanța lor și a companiei.

Mulți manageri influenți au afirmat că presiunea este indispensabilă pentru a obține rezultate. Multe companii combină recompensele cu o doză solidă de presiune asupra angajaților: politica ”morcovul și bățul”. Observațiile celor doi cercetători spun însă altceva: politicile de motivare extrinsecă (recompense și penalizări) au un efect devastator asupra moralului angajaților și asupra creatitivății, implicării și productivității lor.

Motivația intrinsecă, conținutul muncii, valorile exprimate de companie, sentimentul că ai o contribuție la ceva important, sunt mai eficiente în a motiva oamenii.

În fapt, cea mai mare influență asupra motivației o are progresul. Oamenii se simt motivați și inspirați atunci când pot să identifice un progres către îndeplinirea obiectivelor. Drumul către mari victorii este presărat cu mici victorii.

Descoperirile lui Amabile și Kramer sunt mai importante și mai practice decât par la prima vedere. Pentru a avea succes, managerii trebuie să țină cont de următoarele:

  • Motivarea extrinsecă este bine să fie separată de sistemul de obiective. Practic, cele două sisteme trebuie separate și nu trebuie discutate în aceeași întâlnire.
  • Compania, departamentul, echipa, trebuie să își definească o misiune credibilă, în care toți să creadă și cu care să se identifice.
  • Obiectivele trebuie să fie proiectate în așa fel încât fiecare membru al echipei să identifice progresul, pentru că progresul motivează mai mult decât orice altceva.
  • Viața interioară a fiecărui membru al echipei contează, așa încât comportamentul managerului trebuie să aibă în vedere mesajele pe care le transmite echipei în termeni de valori și atitudini.

Principiul Progresului este o carte pe care fiecare manager ar trebui să o citească. Până la urmă, e nevoie de mai mult decât o voce puternică pentru a fi un bun manager.

Cele trei elemente definitorii pentru strategia unui produs software enterprise

luni

3

sept.

Strategia de produs a firmei de software, care vinde produse software, este constrânsă de trei elemente principale:

  1. Realitatea curentă a produsului.
  2. Viziunea asupra viitorului.
  3. Experiența de utilizare a produsului.

Viziunea asupra viitorului

Atunci când proiectezi un produs software, te bazezi pe o viziune asupra viitorului.

De exemplu, când SIVECO Romania a proiectat AEL, platoforma LMS destinată Ministerului Educației, a analizat situația existentă și a constatat că numeroase școli nu dispuneau de conexiune Internet. Apoi a făcut o previziune, anume că pe termen mediu majoritatea școlilor nu vor avea acces la Internet și a proiectat o soluție care să funcționeze distribuit, nu centralizat și care să poată fi actualizată în absența conexiunii Internet.

Când o companie decide să creeze o soluție enterprise de tip on-premise și nu SaaS, face previziunea că în viitor această variantă va fi preferată de un număr mai mare de clienți decât alternativa SaaS. Această decizie are la bază viziunea companiei asupra viitorului pe durata estimată de viață a soluției.

Realitatea produsului

Firmele care fac produse software au o viziune despre produs înainte de versiunea inițială, 1.0. Această viziune influențează viitorul produsului prin arhitectura inițială.

Orice produs evoluează sub acțiunea cererii clienților, a modificărilor legislative, evoluției tehnologiei, dar o face limitat de arhitectura si tehnologia decise atunci cand a fost proiectat. În timp, majoritatea produselor software ajung să arate ca un palton vechi, peticit, cu buzunare aplicate nefiresc, dar funcționale.

Deciziile luate în etapa de proiectare a produsului vor acționa ca și constrângeri în tot cliclul de viață al produsului.

Arhitectura inițială și toate modificările survenite ulterior reprezintă realitatea produslui.

Experiența de utilizare a produsului

Produsele software se vând pe bază de demo. Vânzarea și adopția unei soluții software depind foarte mult de experiența de utilizare a produsului.

Proiectarea produsului și evoluția sa ar trebui să fie centrate pe experiența de utilizare a produsului, în aceeași măsură cu beneficiile aduse de utilizarea acestuia.

Problemele apar pentru că viziunea asupra viitorului poate fi inexactă, iar constrângerile pe care le impune realitatea produsului pot intra în contradicție cu experiența de utilizare a produsului.

De exemplu, să zicem că firma a mizat pe o durată mai lungă decât ciclul de viață al produsului său pentru trecerea de la preferința pentru on-prem la SaaS și a mizat pe o arhitectură on premise. Cererile clienților (experiența de utilizare) sunt clare: doresc să opereze de acasă, de pe mobil, de pe tabletă etc.

Dată fiind arhitectura existentă a produsului, firma poate decide să creeze un modul care să extindă o parte dintre funcționalități pentru lucru pe tablete și afișare pe telefonul mobil. Este un caz în care trebuie să reconcilieze experiența de utilizare cu realitatea produsului, în condițiile unui viitor care adesea este diferit de viziunea inițială asupra viitorului. Nu vor fi toate funcționalitățile, nu va fi un acces direct la produs, ci doar funcționalități esențiale, cele mai importante pentru client.

Acum vine momentul în care așteptați soluția acestei probleme.

Ei bine, nu există o soluție minune, care să împace o dată pentru totdeauna toate cele trei laturi ale problemei.

Tot ce puteți face este să vă perfecționați în aplicarea unor petice tot mai elegante, pe o arhitectură proiectată de la început cât mai flexibil posibil, având în vedere mereu experiența de utilizare pentru că, nu-i așa, până la urmă clientul hotărăște cine trăiește și cine moare în piața produselor software.

De ce se iau decizii atat de proaste in sedintele de birou executiv?

duminică

23

apr.

Imaginati-va o sedinta de consiliu director, la cel mai inalt nivel intr-o organizatie. Serios, inchideti ochii si incercati sa recreate o sedinta executiva ca si cand ati fi un observator extern, ca si cand ati privi-o prin camera video de supraveghere, ca si cand participantii nu v-ar putea vedea si nu ar fi constienti de prezenta voastra acolo.

Hai sa zicem ca ceva nu merge bine si directorii discuta despre acel ceva ce nu merge bine.

Nu stiu ce vedeti voi, dar eu vad o gramada de probleme:

  1. Problema responsabilitatii. Indiferent ce nu merge bine, asta se intampla in departamentul coordonat de unul dintre cei prezenti la sedinta. Acesta se va simti direct vizat si va incerca mai intai sa nege ca problema ar exista, de fapt, iar daca asta nu va merge, va incerca sa plaseze vina unui alt departament, condus de altcineva din camera. Acest altcineva va nega, iar daca nu va fi posibil sa ii convinga pe ceilalti ca departamentele conduse de el au ceva in comun cu prima problema, atunci se va uita la randul sau dupa un vinovat cu care sa imparta responsabilitatea. Ati face la fel, pentru ca asa functionam noi oamenii.
  2. Saritul peste analiza, direct la concluzii. In general, discutia se duce cam asa: „livrarile merg prost, seful de la logistica are o personalitate dificila si s-a certat cu cel de la manufacturing, deci hai sa-l dam afara si problema se va rezolva”. OK, in realitate nu se intampla chiar in cateva secunde, dar adevarul este ca daca masori cat timp este devotat analizei si cat timp este dedicat „blame-game”, rezulta ca nu se face o analiza serioasa a problemei si cauzelor. Fara o analiza serioasa, rationala, concluziile sunt de obicei false, iar deciziile incorecte.
  3. Emotiile si conturile mai vechi. Oamenii nu vin la sedinta setati pe logica. Ei vin incarcati de emotii, cu cicatrici din batalii trecute, cu preferinte personale, stereotipii si sisteme de valori. Toate acestea stau in calea unei analize logice si rationale.
  4. Influenta unora dintre participant. Asa cum e documentat de fenomenul de „groupthink„, influenta unora dintre participant poate distruge exprimarea unei sanatoase gandiri critice in cadrul grupului, ceea ce conduce invariabil la decizii proaste.

OK, dar atunci ce este de facut? Iata cateva idei pentru urmatoarea sedinta la care participati:

  1. Incepeti prin a preciza ca veti analiza o problema, dar nu pentru a gasi vinovati, ci pentru a-I intelege cauza si a gasi solutii.
  2. Nu incepeti cu concluziile. Enuntati problema de discutat si cereti participantilor sa vina cu explicatii alternative cu privire la cauze.
  3. Faceti o analiza buna, inainte sa treceti la concluzii. Analizati problema in detaliu, analizati posibilele explicatii, fara alt focus decat adevarul, fara sa va ganditi la implicatii politice in cadrul organizatiei, sau la cat de simpatic va este cel care a enuntat ideea pe care o analizati.
  4. Cand credeti ca ati ajuns la o teorie buna, care explica problema in discutie, invitati-ii pe ceilalti participanti sa demonstreze ca e gresita. Daca nimeni nu reuseste sa demonstreze ca e gresita, probabil ca e corecta.
  5. Discutati despre fapte, nu despre emotii sau oameni.
  6. Nu lasati pe nimeni sa devina defensiv, dar nici nu puneti pe nimeni la zid. E o sedinta de gasire a solutiilor, nu de judecata.
  7. Nu cautati o solutie corecta sau justa fata de oameni (nu e corect ca Lili si departamentul ei sa poarte toata responsabilitatea rezolvarii problemei). Cautati adevarul si gasiti o solutie eficienta si eficace.

Auditul de sfârșit de an: Pornește la drum in 2017 cu un pipeline curat!

miercuri

21

dec.

Ultimul lucru pe care ti-l dorești pentru anul viitor, este să începi anul cu un pipeline drăguț și confortabil, dar mincinos. Dacă este să avem vești proaste, mai bine să vedem pipeline-ul măcelărit acum, în decembrie, decât să căutăm explicații prin martie sau aprilie.

Este de preferat să descoperim acum dacă o bună parte dintre oportunitățile din pipeline suferă de optimism exagerat. În acest fel avem ocazia să resetăm startul în 2017  de la nivelul realității.

Dacă această realitate nu este ceea ce ne-am dorit, avem întreaga perioadă între Crăciun și jumătatea lui ianuarie 2017 să concepem un plan de acțiune pentru anul viitor.

Ședința de analiză a pipeline-ului

Ceea ce ai de făcut ca șef al departamentului de vânzări, sau ca director general, este să convoci toți vânzătorii, cu pipeline-ul curent tipărit sau proiectat pe perete și să anunți un audit.

Toți vânzătorii vor primi un formular de o pagină pentru fiecare oportunitate, pe care vor trebui să-l completeze. Explici formularul și modul de completare. Dai un termen scurt-vrem să-l completeze pentru fiecare oportunitate, nu să încerce să recupereze ce n-au făcut tot anul.

Îți programezi ședințe scurte, 1-1 cu fiecare vânzător. În cadrul acestora analizezi fiecare oportunitate în baza formularului fiecărei oportunități. Prin întrebări îi ceri vânzătorului să argumenteze punctajul acordat fiecărei variabile analizate. Nu închizi discuția fără un acord asupra evaluării corecte a oportunității. Sarcina vânzătorului este să vină cu un plan de acțiune pentru fiecare oportunitate care a rămas în pipeline, pe care să ți-o prezinte într-o nouă ședință de analiză.

Aceste ședințe sunt o oportunitate excelentă de evaluare și coaching. Prin acestea realizezi funcțiile de evaluare și motivare, elemente cheie ale rolului tău de manager.

Poți apela la mine pentru a pregăti și derula auditul de sfârșit de an. Voi organiza auditul și te voi asista la toate ședințele de analiză și de planificare.

Elementele principale ale analizei

Sunt mai multe metodologii de analiză ale oportunităților. Eu am folosit multă vreme un model derivat din metodologia SPIN. În ultima vreme folosesc o variantă modificată a metodologiei Strength of Sale Analysis de la Sales Performance International.

Elementele principale se regăsesc în ecuația vânzării, respectiv:strength-of-sale-equation

Acest CRTA este foarte important pentru a decide dacă avem o oportunitate sau nu. Am scris despre CRTA ca eveniment determinant în câteva rânduri:

Fiecare dimensiune este apreciată cu un punctaj de la 0 la 5, account managerul trebuind să aleagă punctajul corect pentru fiecare oportunitate. Discuția cu directorul de vânzări se va purta în jurul valorii alese. Directorul de vânzări îl va provoca pe vânzător să-și apere alegerea cu argumente verificabile.

Iată elementele definitorii pentru Pain:

pain-table

Riscul și valoarea oportunității pentru companie sunt alte elemente pe care am simțit că ar trebui să le luăm în calcul atunci când evaluăm o oportunitate, așa încât le-am adăugat în analiză.

După completare, formularul conduce la un tabel cu punctaje, de forma următoare, cu punctajul aferent fiecareia:

Dimension Points
Pain 5
Value 3
Power 3
Collaborate 2
Vision 2
Compelling reason to act (CRTA) 2
Risk 3
Worth 4

Pentru analiză folosesc reprezentarea într-un grafic de tip radar, pentru că permite vizualizarea foarte rapidă a poziției relative față de cazul ideal (totul la 5).

strength-of-sale-graph

De aici pornești planificarea:

  • Am o oportunitate sau este o iluzie?
  • Pot crește nivelul pentru fiecare dimensiune?
  • Ce acțiuni trebuie să întreprindă account managerul pentru a crește o anumită variabilă și până când?
  • Poate account managerul să întreprindă aceste acțiuni singur, sau are nevoie de resurse, ajutor?

Nu porni în 2017 cu un pipeline mincinos! Îți va mina eforturile de vânzare, îți diminuează considerabil șansele de a performa și îți amenință poziția în cadrul companiei! Curăță pipeline-ul și asigură-te că fiecare vânzător are un plan pentru fiecare oportunitate, un plan realizabil, pe care îl poți controla!