De ce ledurile obtinute din ”permission marketing” sunt diferite de cele obținute prin cold calling?

duminică

22

iul.

 

Există un ciclu de achiziție, după cum există un ciclu de vânzare.

Când cumpărăm un produs, pentru o perioadă ne aflăm într-o stare de satisfacție. În această stare nu suntem receptivi la mesaje de marketing sau la vizite ale unor vânzători care promovează un produs similar. Din fericire, e o etapă care nu durează mult.

Majoritatea timpului pe care îl petrecem cu produsul sau serviciul nou achiziționat, îl petrecem într-o stare de ”recunoaștere”. Adică știm că ceea ce folosim nu e perfect, că sunt neajunsuri, că sunt produse mai bune, dar nu dorim să cumpăram, pentru că ”încă ne facem treaba cu el” și ”trebuie să-și scoată banii”. Nu suntem gata de cumpărare și nu prea dăm atenție mesajelor de marketing. Dacă un vânzător ne abordează în etapa asta prin ceva gen ”cold calling” sau prin recomandare, el va trebui să depășească această atitudine nefavorabilă achiziției, să ne demonstreze că produsul pe care îl folosim produce mai multe pagube, sau aduce mai multe pericole decât unul nou și că este momentul să luăm decizia de a-l înlocui. Prin urmare, el trebuie să provoace un ”eveniment determinant”.

Am mai scris despre evenimentul determinant aici:

Aceasta este etapa Deciziei.

Criteriul: odată ce clientul a luat prima decizie, el trece în etapa criteriului și începe să-și definească ce i-ar trebui pentru a-și rezolva problemele. Acum definește criteriile pe carele va folosi în căutare și în decizia de achiziție.
Măsurare: această etapă îi dă clientului ocazia sa treacă de la vag la specific. Astfel, cerințele din etapa anterioara trebuie să capete o expresie exactă, numerică dacă este posibil. Ex: consum economic înseamnă x litri la 100 km parcurși sau mai puțin.
Investigația: înarmat cu o listă de criterii și, preferabil, cu o idee despre cum să le măsoare, clientul pornește în căutarea furnizorilor și a chilipirurilor! A treia decizie pe care trebuie să o ia clientul este: “cui am să-i acord încrederea mea, cui îi voi permite să mă asiste în rezolvarea problemelor mele?”
Etapa selecției: clientul are de luat o ultima decizie: “Cui îi voi încredința comanda mea”? În această etapă vânzătorul trebuie să finalizeze vânzarea.
Reconsiderarea: la scurt timp după achiziție clientul este încercat din nou de îndoieli și își reevaluează decizia de achiziție. E o etapă foarte scurtă, care se încheie în momentul în care reconsiderarea achiziției nu mai este posibilă fără costuri mari.

Clientul este sensibil la marketing în special după ce a trecut de etapa deciziei. În etapa investigației chiar caută informații activ și contactează posibili furnizori.

O firmă care se bazează pe obținerea de leaduri prin ”permission marketing” și prin webmarketing vizează clienții aflați în etapele posterioare deciziei, în special în etapa investigației. Sunt clienți avansați în ciclul de achiziție și, dacă firma este competitivă, va vinde repede. Se va cunfrunta însă cu competiția. Va trebui să refuze clienții care și-au definit criterii de achiziție care nu o avantajează și pe care nu le va putea schimba.

Firmele care se bazează pe cold calling, adesea combinat list marketing (o formă de permission marketing, de fapt), vizează descoperirea clienților în etapa Recunoașterii, în așa fel încât să stimuleze ajungerea la evenimentul determinant, la decizie. Asta va lua timp. Ciclul de vânzare va fi mai lung. Mult mai lung. Există însă și avantaje: vânzătorul lucrează fără competiție, se poziționează ca un consultant de partea clientului și îl influențează atunci când acesta își definește criteriile achiziției. Asta îmbunătățește rata succesului (win rate).

Diferențele sunt semnificative. Poți a organiza un departament de vânzări pentru unul sau pentru celălalt model de vânzare, iar rezultatul va fi diferit. Și oamenii cu care vei popula departamentul de vânzări vor fi diferiți. Simt că nu am epuizat subiectul, iar ăsta e un semn clar că îl voi mai aborda în viitor.

 

Cum sa supraviețuiești apocalipsei GDPR

duminică

27

mai


Sunt convins ca GDPR a aparut pentru ca guvernele europene sunt frustrate de succesul companiilor americane ca Faceboook, Amazon, Twitter, Google, eBay etc. Ar vrea sa-i taxeze pentru banii europeni care curg catre conturile lor. Daca nevoia ar fi fost una interna, generata de grija fata de drepturile consumatorului european, amenzile nu ar fi fost atat de absurd de mari si nu ar fi tintit multinationalele (20 milioane de euro sau 4% din cifra globala de afaceri, care e mai mare).

In fine, companiile europene au cheltuit sume uriase pentru a se conforma GDPR, fara a crea niciun fel de valoare adaugata. Mai mult, in cateva zile inainte si dupa 25 mai (intrarea in vigoare a GDPR), milioane de inregistrari din bazele de date ale companiilor europene au devenit inutilizabile, deoarece consumatorii nu au raspuns favorabil cererilor de reinoire a acceptului de pastrare si prelucrare a datelor personale.

Ce e facut, e facut, legea e acolo si va fi greu de schimbat. Ce s-a schimbat?

Abilitatea de a colecta, pastra si utiliza datele personale

Nu mai poti folosi datele clientilor care iti viziteaza site-ul fara sa le spui ce vei face cu ele. Daca iti vine o idee dupa ce ai colectat datele personale, trebuie sa ceri din nou acordul. De exemplu, daca un client si-a dat datele personale când a solicitat o oferta pe site, nu ii poti folosi datele ca sa-i trimiti un newsletter, decat daca el isi da acordul pentru acesta.

Daca vrei sa colectezi datele clientului pentru a-i studia comportamentul de cumparare, trebuie sa-i ceri voie exact pentru asta. In clipa in care unii iti dau si altii nu iti dau voie, studiul tau devine tot mai putin relevant.

Atitudinea tuturor fata de datele personale

Publicul intelege ca i s-a dat o putere noua si asa si este. E de asteptat sa ai probleme uriase daca vrei sa folosesti cold calling, e-mail marketing, direct marketing: o parte dintre tintele campaniei tale iti vor cere sa faci dovada ca ai obtinut datele lor legitim si ar fi bine sa ai aceasta dovada, sau vei avea cu adevarat necazuri!

Cold calling, direct marketing, e-mail marketing sunt ranite de moarte si e foarte posibil sa nu supravietuiasca GDPR.

Ce este de facut?

  1. Reformulati-va strategia de marketing in jurul conceptului de ”Permission Marketing” asa cum a fost elocvent ilustrat de Seth Godin in ”Permission Marketing”, in 1999.
  2. Cereti permisiunea clientilor pentru a le folosi datele si oferiti avantaje palpabile pentru aceasta. De exemplu, o invitatie la o conferinta de afaceri ar putea fi gratuita pentru clientii care isi ofera datele si permisiunea de a fi folosite de catre sponsorii conferintei, in timp ce participantii care vor sa ramana anonimi ar trebui sa plateasca un pret pentru a li se permite accesul la conferinta.
  3. Reimaginati colectarea datelor ca parte din experienta clientului cu produsul, brandul vostru.
  4. Investiti mai mult in marketingul digital si indepartati-va de metodele traditionale bazate pe cold calling.

Ce poate invata un vanzator de la un negociator FBI?

sâmbătă

10

mart.

Tocmai am terminat cartea lui Gary Noesner, „Tragând de timp. Viața mea ca negociator FBI”.

Știu ce înseamnă să negociezi comercial. Știu și ce înseamnă să negociezi cu portofelul și conturile goale, cu un partener care simte slăbiciunea ta și și-a propus să profite de ea, dar asta a fost în mare presiunea cea mai mare pe care am simțit-o vreodată.

Oare cum este să negociezi cu oameni înarmați și periculoși, care amenință să omoare alți oameni? Cum e să negociezi cu răpitorul unui copil care amenință să-l omoare dacă faci vreo greșeală? Cum e să negociezi când știi că viața a zeci de oameni stă în abilitatea, inteligența, inspirația și norocul tău? Și oare cum este să încerci să adormi după un eșec și să-ți apară în fața ochilor imaginea victimelor? Să te întrebi dacă nu ar fi trăit, dacă ai fi făcut altceva, dacă ar fi fost altcineva negociator?

Am vrut să aflu, așa că am citit cartea unuia dintre cei mai experimentați negociatori ai FBI, unul dintre cei care au pus bazele organizării și școlarizării negociatorilor profesioniști din FBI și poliția americană.

Am învățat câteva lucruri care pot fi utile și unui vânzător profesionist, oricăruia dintre noi care negociază frecvent pentru contracte, achiziții, măriri de salarii etc. Iată cele câteva lecții învățate de la Gary Noesner:

  1. Nu există o formulă magică de negociere care să meargă în orice situație. Pur și simplu nu există, nu încerca să găsești metoda universală!
  2. Este important să menții dialogul deschis cu partea cealaltă. Când dialogul se oprește, încep somațiile trimise prin avocat, refuzurile la plată, refuzul serviciilor, rezilierile de contract etc. Deci aveți grijă ca partea cealaltă să înțeleagă că vreți să dialogați, că doriți să negociați.
  3. Adesea plecăm de la premisa că cealaltă parte știe ce vrea, că are o reprezentare clară a ceea ce își dorește și ne-o poate comunica dacă vrea. Adesea nu este așa. Adesea partenerul tău comercial este frustrat de o situație pe care o percepe ca fiind nedreaptă față de el, dar nu și-a formulat clar obiective de negociere. În situația asta ai nevoie să acționezi diferit. Trebuie mai întâi să pui întrebări, să-i permiți partenerului tău de negociere să-și sistematizeze și articuleze nemulțumirile, înainte să propui o soluție.
  4. Empatia este esențială. Îți folosește ca să înțelegi stările emoționale ale partenerului și ca să vezi problema voastră din punctul lui de vedere. Ai șansa să descoperi soluții care nu sunt un joc cu suma zero, ai șansa să propui soluții acceptabile dacă înțelegi cealaltă parte.
  5. Ai nevoie să stabilești o relație de încredere și respect cu partenerul. Dacă nu crede că ești vrednic de încredere, de ce ar crede în propunerile tale?
  6. Nu trebuie să ceri ceva în schimbul unei concesii de fiecare dată: uneori vei face concesii fără să ceri ceva în schimb, doar ca să câștigi încredere.
  7. Adesea negociezi alături de colegi, parteneri, asociați. Cineva trebuie să conducă echipa de negocieri. Echipa trebuie să colaboreze sincer și să aibă încredere în membrii ei, altfel catastrofa pândește după colț.
  8. Trebuie să știi unde nu ești dispus să cedezi, să faci cunoscută care e linia ta roșie și să fii gata să o aperi, să demonstrezi că nu blufezi.
  9. Forța (măsuri de retorsiune, acționarea în judecată, suspendarea serviciilor și/sau a plăților) trebuie să fie ultima opțiune, dar e o opțiune când celelalte opțiuni au eșuat.

Vă urez succes în negocieri! Și vă urez să nu aveți niciodată nevoie să negociați cu mizele lui Gary Noesner!

Some skin in the game

marți

28

mart.

„Getting some skin in the game” este o expresie americana care desemneaza situatia in care contribui cu ceva intr-un proces. Un client care pune ceva „piele in joc”, este unul care contribuie cu resurse proprii in vanzare:

  • participa la prezentari
  • evalueaza solutiile prezentate (ore de analiza, efort comensurabil)
  • isi asuma in fata propriului management tinte masurabile in procesul de achizitie (termen de achizitie, buget minim, alte concesii masurabile de la furnizori)
  • plateste consultanti externi
  • plateste pentru proiecte pilot, „proof of concept”.

Daca vanzatorul reuseste sa-l determine pe potentialul client sa „puna ceva piele in joc”, atunci este mai probabil sa cumpere.

Cel mai mare competitor al oricarui vanzator este varianta „niciun proiect”. Pana la 50% dintre leaduri sunt descalificate pentru ca proiectul de achizitie nu primeste buget, sau bugetul este retras.

Cu cat clientul a investit mai mult in procesul de achizitie, cu atat va fi mai reticent sa-l abandoneze, pentru ca va pierde investitia asociata. Cu cat a investit mai mult in analiza unui anumit furnizor, cu atat va fi mai tentat sa ii ofere acestuia contractul, pentru a-si valoriza propriul efort, dar si intr-o psihologie a darului, in care efortul vanzatorului ar trebui recompensat.

Sfatul este unul direct: ori de cate ori intrati intr-un proces de vanzare complex, la un client pe care vi-l doriti, pentru valori care justifica cheltuiala, incercati sa-l conduceti pe client catre un proces de achizitie in care sa investeasca timp, efort si bani pentru a verifica daca solutia voastra este cea potrivita.

Atentie insa: nu fortati clientul, pentru ca daca va percepe procesul de analiza pe care il propuneti ca pe o impunere din partea vanzatorului, va tinde sa se decupleze, sa saboteze procesul decis. Daca va simti ca i-ati fortat mana, se va simti impins pe un tobogan la capatul caruia va fi cvasi-obligat sa cumpere de la voi. Clientilor le place sa cumpere, nu sa li se vanda, asa incat majoritatea nu vor accepta modul acesta de vanzare.

Treaba voastra ca vanzatori este sa fiti persuasivi, sa conduceti cu subtilitate si curtoazie clientul catre decizia de a cumpara de la voi.

Reputatia si costul acesteia

duminică

19

mart.

Acum vreo 10 ani dadeam consultanta unei companii care ma angajase sa o ajut sa decida intre ultimii doi competitori ramasi pe lista furnizorilor pentru un sistem tip ERP.

Am sugerat verificarea referintelor celor doua companii. Au fost alesi 7 clienti din lista lor de clienti, dar nu acei clienti recomandati de ei, ci altii, alesi in mod aleator.

Cele 7 referinte ale companiei A au fost bune sau foarte bune. Cativa clienti erau incantati de relatia cu compania A si s-au erijat in promotori ai acesteia, sfatuindu-ne sa cumparam de la compania A. Alti cativa au spus ca au experimentat unele probleme cu produsul companiei A, dar ca interventia a fost prompta si ca pana la urma au fost satisfacuti atat de profesionalism, cat si de promptitudine, valoarea negociata etc.

Verificarea referintelor companiei B a fost un dezastru: cativa clienti au inteles gresit ca sunam de la Compania B si au revarsat asupra noastra un potop de reprosuri si chiar invective. Ceilalti au spus ca suportul tehnic este foarte slab, ca regreta decizia de achizitie si ca, desi produsul este bun, nu ar mai lua decizia sa lucreze cu Compania B.

Bugetul achizitiei era undeva la 125 mii de euro, doar pentru licente, implementare si un an de mentenanta. Compania B, simtind ca pierde competitia, s-a angajat sa implementeze complet ERP-ul sau fara nicio plata in avans sau intermediara, urmand sa fie platita numai daca la finalul implementarii produsului clientul se declara multumit.

N-a fost suficient. Referintele dezastruoase, suprapuse pe o reputatie de service proasta au facut oferta Companiei B ineficienta, desi promisiunea implementarii fara obligatia platii scadea foarte mult riscul initial.

Reputatia proasta i-a costat pe cei de la Compania B un contract care le-ar fi adus peste 250 mii euro in urmatorii 10 ani. Reputatia proasta are un pret mare, dar majoritatea nu stiu cat platesc, pentru ca factura nu vine prin posta.

Compania B inca exista, dar nu a reusit niciodata sa se ridice la segmentul de companii mari, a ramas blocata  in piata companiilor mici. Reputatia proasta a fost unul dintre factorii pe care ar trebui sa-i blameze pentru incapacitatea de a progresa, de a-si indeplini strategia.

Acesta este costul reputatiei pentru o companie. Cum sta compania ta la capitolul asta? Serios, cand ati facut ultima data un sondaj de opinie intre client? Cand ati intrebat ultima data un client care dezerteaza la competitie ce anume l-a determinat sa o faca?