De ce se iau decizii atat de proaste in sedintele de birou executiv?

duminică

23

Apr

Imaginati-va o sedinta de consiliu director, la cel mai inalt nivel intr-o organizatie. Serios, inchideti ochii si incercati sa recreate o sedinta executiva ca si cand ati fi un observator extern, ca si cand ati privi-o prin camera video de supraveghere, ca si cand participantii nu v-ar putea vedea si nu ar fi constienti de prezenta voastra acolo.

Hai sa zicem ca ceva nu merge bine si directorii discuta despre acel ceva ce nu merge bine.

Nu stiu ce vedeti voi, dar eu vad o gramada de probleme:

  1. Problema responsabilitatii. Indiferent ce nu merge bine, asta se intampla in departamentul coordonat de unul dintre cei prezenti la sedinta. Acesta se va simti direct vizat si va incerca mai intai sa nege ca problema ar exista, de fapt, iar daca asta nu va merge, va incerca sa plaseze vina unui alt departament, condus de altcineva din camera. Acest altcineva va nega, iar daca nu va fi posibil sa ii convinga pe ceilalti ca departamentele conduse de el au ceva in comun cu prima problema, atunci se va uita la randul sau dupa un vinovat cu care sa imparta responsabilitatea. Ati face la fel, pentru ca asa functionam noi oamenii.
  2. Saritul peste analiza, direct la concluzii. In general, discutia se duce cam asa: „livrarile merg prost, seful de la logistica are o personalitate dificila si s-a certat cu cel de la manufacturing, deci hai sa-l dam afara si problema se va rezolva”. OK, in realitate nu se intampla chiar in cateva secunde, dar adevarul este ca daca masori cat timp este devotat analizei si cat timp este dedicat „blame-game”, rezulta ca nu se face o analiza serioasa a problemei si cauzelor. Fara o analiza serioasa, rationala, concluziile sunt de obicei false, iar deciziile incorecte.
  3. Emotiile si conturile mai vechi. Oamenii nu vin la sedinta setati pe logica. Ei vin incarcati de emotii, cu cicatrici din batalii trecute, cu preferinte personale, stereotipii si sisteme de valori. Toate acestea stau in calea unei analize logice si rationale.
  4. Influenta unora dintre participant. Asa cum e documentat de fenomenul de „groupthink„, influenta unora dintre participant poate distruge exprimarea unei sanatoase gandiri critice in cadrul grupului, ceea ce conduce invariabil la decizii proaste.

OK, dar atunci ce este de facut? Iata cateva idei pentru urmatoarea sedinta la care participati:

  1. Incepeti prin a preciza ca veti analiza o problema, dar nu pentru a gasi vinovati, ci pentru a-I intelege cauza si a gasi solutii.
  2. Nu incepeti cu concluziile. Enuntati problema de discutat si cereti participantilor sa vina cu explicatii alternative cu privire la cauze.
  3. Faceti o analiza buna, inainte sa treceti la concluzii. Analizati problema in detaliu, analizati posibilele explicatii, fara alt focus decat adevarul, fara sa va ganditi la implicatii politice in cadrul organizatiei, sau la cat de simpatic va este cel care a enuntat ideea pe care o analizati.
  4. Cand credeti ca ati ajuns la o teorie buna, care explica problema in discutie, invitati-ii pe ceilalti participanti sa demonstreze ca e gresita. Daca nimeni nu reuseste sa demonstreze ca e gresita, probabil ca e corecta.
  5. Discutati despre fapte, nu despre emotii sau oameni.
  6. Nu lasati pe nimeni sa devina defensiv, dar nici nu puneti pe nimeni la zid. E o sedinta de gasire a solutiilor, nu de judecata.
  7. Nu cautati o solutie corecta sau justa fata de oameni (nu e corect ca Lili si departamentul ei sa poarte toata responsabilitatea rezolvarii problemei). Cautati adevarul si gasiti o solutie eficienta si eficace.

Auditul de sfârșit de an: Pornește la drum in 2017 cu un pipeline curat!

miercuri

21

Dec

Ultimul lucru pe care ti-l dorești pentru anul viitor, este să începi anul cu un pipeline drăguț și confortabil, dar mincinos. Dacă este să avem vești proaste, mai bine să vedem pipeline-ul măcelărit acum, în decembrie, decât să căutăm explicații prin martie sau aprilie.

Este de preferat să descoperim acum dacă o bună parte dintre oportunitățile din pipeline suferă de optimism exagerat. În acest fel avem ocazia să resetăm startul în 2017  de la nivelul realității.

Dacă această realitate nu este ceea ce ne-am dorit, avem întreaga perioadă între Crăciun și jumătatea lui ianuarie 2017 să concepem un plan de acțiune pentru anul viitor.

Ședința de analiză a pipeline-ului

Ceea ce ai de făcut ca șef al departamentului de vânzări, sau ca director general, este să convoci toți vânzătorii, cu pipeline-ul curent tipărit sau proiectat pe perete și să anunți un audit.

Toți vânzătorii vor primi un formular de o pagină pentru fiecare oportunitate, pe care vor trebui să-l completeze. Explici formularul și modul de completare. Dai un termen scurt-vrem să-l completeze pentru fiecare oportunitate, nu să încerce să recupereze ce n-au făcut tot anul.

Îți programezi ședințe scurte, 1-1 cu fiecare vânzător. În cadrul acestora analizezi fiecare oportunitate în baza formularului fiecărei oportunități. Prin întrebări îi ceri vânzătorului să argumenteze punctajul acordat fiecărei variabile analizate. Nu închizi discuția fără un acord asupra evaluării corecte a oportunității. Sarcina vânzătorului este să vină cu un plan de acțiune pentru fiecare oportunitate care a rămas în pipeline, pe care să ți-o prezinte într-o nouă ședință de analiză.

Aceste ședințe sunt o oportunitate excelentă de evaluare și coaching. Prin acestea realizezi funcțiile de evaluare și motivare, elemente cheie ale rolului tău de manager.

Poți apela la mine pentru a pregăti și derula auditul de sfârșit de an. Voi organiza auditul și te voi asista la toate ședințele de analiză și de planificare.

Elementele principale ale analizei

Sunt mai multe metodologii de analiză ale oportunităților. Eu am folosit multă vreme un model derivat din metodologia SPIN. În ultima vreme folosesc o variantă modificată a metodologiei Strength of Sale Analysis de la Sales Performance International.

Elementele principale se regăsesc în ecuația vânzării, respectiv:strength-of-sale-equation

Acest CRTA este foarte important pentru a decide dacă avem o oportunitate sau nu. Am scris despre CRTA ca eveniment determinant în câteva rânduri:

Fiecare dimensiune este apreciată cu un punctaj de la 0 la 5, account managerul trebuind să aleagă punctajul corect pentru fiecare oportunitate. Discuția cu directorul de vânzări se va purta în jurul valorii alese. Directorul de vânzări îl va provoca pe vânzător să-și apere alegerea cu argumente verificabile.

Iată elementele definitorii pentru Pain:

pain-table

Riscul și valoarea oportunității pentru companie sunt alte elemente pe care am simțit că ar trebui să le luăm în calcul atunci când evaluăm o oportunitate, așa încât le-am adăugat în analiză.

După completare, formularul conduce la un tabel cu punctaje, de forma următoare, cu punctajul aferent fiecareia:

Dimension Points
Pain 5
Value 3
Power 3
Collaborate 2
Vision 2
Compelling reason to act (CRTA) 2
Risk 3
Worth 4

Pentru analiză folosesc reprezentarea într-un grafic de tip radar, pentru că permite vizualizarea foarte rapidă a poziției relative față de cazul ideal (totul la 5).

strength-of-sale-graph

De aici pornești planificarea:

  • Am o oportunitate sau este o iluzie?
  • Pot crește nivelul pentru fiecare dimensiune?
  • Ce acțiuni trebuie să întreprindă account managerul pentru a crește o anumită variabilă și până când?
  • Poate account managerul să întreprindă aceste acțiuni singur, sau are nevoie de resurse, ajutor?

Nu porni în 2017 cu un pipeline mincinos! Îți va mina eforturile de vânzare, îți diminuează considerabil șansele de a performa și îți amenință poziția în cadrul companiei! Curăță pipeline-ul și asigură-te că fiecare vânzător are un plan pentru fiecare oportunitate, un plan realizabil, pe care îl poți controla!

 

Discriminarea bazata pe varsta

luni

5

Dec

age-2Noi oamenii suntem construiti pentru prezent, nu pentru viitor. Avem o dificultate de a ne proiecta viitorul, de care nu suntem constienti. Traim in prezent, cu sentimentul ca viitorul este foarte indepartat.

Asta determina decizii gresite. Tinerii de 30 de ani, care si-au vazut veniturile crescand constant in ultimii 5 ani iau decizia sa cumpere o masina in leasing si o casa suficienta pentru a adaposti o familie de 4, desi ei inca nu au niciun copil. Cei doi isi imagineaza ca trendul ascendent al veniturilor lor va continua pe toata durata vietii, asa incat nici nu-si pun problema ca ratele lunare sunt la limita capacitatii lor de a plati azi si se intind pe 25 de ani, adica pana la varsta de 55 de ani.

Chiar daca nu are loc o recesiune economica (si au loc periodic) cei doi tineri, acum parinti, ajung la 45 de ani si prezentul nu arata deloc cum si-au imaginat. Amandoi mai au inca 20 de ani pana la pensie. Copilul (sa zicem ca au doar unul) are intre 10 s 15 ani si va mai sta in intretinerea lor pana la 21-23 de ani, daca merge la facultate.

age-discrimination-2Ea a inceput sa simta ca optiunile i se ingusteaza de la 35 de ani (5 ani dupa ce s-au indatorat), iar el a constatat ca i-a scazut valoarea pe piata muncii dupa vasta de 40 de ani. Cand isi pierd sau parasesc slujba le este mult mai greu sa isi gaseasca de lucru, iar atunci cand o fac, salariul este mai mic decat la ultimul loc de munca. Cel mai probabil nu ii mai suna nimeni atunci cand aplica pentru un post-au nevoie sa isi caute de lucru in reteaua lor de cunostinte si prieteni, oameni care ii cunosc si care pot pleda pentru ei la angajator.

Pentru ei, situatia este de neinteles: amandoi sunt doi profesionisti mai buni, mai experimentati decat acum 5-10 ani, dar angajatorii par sa vada altceva.

Nu este un fenomen romanesc. SUA are un Age Discrimination Act din 1976, la fel Australia. In Uniunea Europeana, The Charter of Fundamental Rights of the EU interzice in mod expres discriminarea bazata pe etate.

age-discrimination-3In ciuda legilor discriminarea pe baza varstei exista. Exista pentru ca suntem o societate care adora tineretea, celebreaza tineretea si uraste batranetea. E normal, daca te gandesti ca nimeni nu vrea sa imbatraneasca, dar e contraproductiv pentru ca toti cei care nu mor tineri ajung sa imbatraneasca in aceasta societate care parca ar vrea sa-i ascunda pe cei batrani, sa nu strice cadrul fericit pe care toti ne dorim sa-l vedem.

Am lucrat cu clienti mai in varsta de 50 de ani, care imi cereau sa le angajez tineri. Daca te uitai la principalii lor colaboratori, trei sferturi erau oameni peste 40 de ani, dar ei articulau precis, ca isi doresc sa angajeze tineri, pentru ca cei peste 40 de ani ar fi rigizi, ar invata greu si s-ar adapta mai lent, ca cei peste 40 de ani sunt invinsi de viata, amari, sceptici si strica atmosfera la locul de munca.

Nu pot sa-i acuz. Eu insumi am completate Impicit Association Test pe site-ul Harvard University si rezultatul a fost: „Your data suggest a moderate automatic preference for Young people over Old people.”

As zice ca stau bine fata de altii, care au urmat acelasi test:

OK, asta este situatia, dar discriminarea treptata a oamenilor care avanseaza in varsta de la oportunitatile de angajare e o problema pentru toata societatea, pentru ca:

  • Societatea pierde capacitatea de munca si contributia celor mai experimentati oameni;
  • Esecul celor in varsta inseamna credite neperformante, consum mai mic si toate astea inrautatesc intreaga stare a economiei;
  • Suferinta pe care o resimt majoritatea, atunci cand avanseaza in varsta.
  • Suferinta membrilor mai tineri ai familiilor, care ajung prea devreme sa isi vada sprijinul diminuat, sau chiar sunt nevoiti sa ajute la intretinerea parintilor.
  • Costuri impuse serviciilor sociale si medicale, pensionari anticipate nenecesare.

Cred ca este nerealist sa dam legi si sa ne asteptam ca lucrurile sa se schimbe. Trebuie sa se schimbe atitudinea noastra fata de varsta si imbatranire. Trebuie sa ne uitam la extraordinarele realizari ale unor oameni in varsta precum Neagu Djuvara, Lucian Boia, Warren Buffet, Artur Rubinstein, Sergiu Celibidache, David Attenborough, Winston Churchill si atatia altii.

Aveti aici o lista care dovedeste ca poti avea realizari uimitoare la orice varsta:

This List Proves You’re Never Too Old To Do Something Amazing

Nu uitati, schimbarea incepe cu noi!

Cinci intrebari pentru aspirantii la export

marți

25

Oct

turcia-2012-ankaraAcest articol este destinat firmelor de tehnologie care vor sa exporte si sunt foarte seriosi in legatura cu asta, adica vor sa abordeze exportul ca o directie strategica majora pentru urmatorii ani.

Iata principalele intrebari la care trebuie sa raspunda aspirantul la export si tipul de raspunsuri pe care trebuie sa le dea, ca sa merite sa continue acest demers:

  1. Cat de departe vrei si poti sa mergi cu aceasta noua directie strategica?
    Exportul este o intreprindere scumpa si de durata, daca vrei sa o faci bine si sa ai succes constant si pe termen lung. Va trebui sa aloci suficiente resurse pentru a avea succes, atat in etapa initiala de pregatire, cat si dupa ce vei fi inceput deja sa livrezi primilor clienti. Mai mult, strategia ta de export va trebui sa fie coerenta si complementara strategiei pentru piata interna.
  2. Esti gata sa-ti transformi intreaga companie?
    Va fi nevoie sa transformi intreaga companie, vor fi investitii de facut, va trebui sa creezi un departament specializat si va trebui sa-l finantezi inainte sa vezi rezultate.
    Chiar daca numai un singur departament va lucra zilnic pentru export, cel mai probabil va trebui sa faci schimbari la nivelul intregii companii: specialistii tehnici vor trebui sa vorbeasca limbi straine; metodele de project management ar putea necesita schimbari; infrastructura de project management si change management; certificarile specialistilor tehnici; departamentul de testare; documentarea; probabil vei avea nevoie de sa imbunatatesti technical writting; website-ul si colateralele de marketing vor trebui schimbate etc.
  3. Esti gata sa investesti cu rabdare?
    In primul an in care am lucrat la SIVECO Romania nu a vandut nimic. La inceputul celui de-al doilea an am castigat un contract de 3,5 milioane de dolari, luptand contra Oracle, HP si Siemens.
    In primul an petrecut la Teamnet International, nu am vandut nimic. La inceputul celui de-al doilea an am semnat un contract de 1,2 milioane de euro pentru Guvernul Serbiei. Pentru a vinde in Serbia am dormit 55 de nopti in hotelurile din Serbia, adica am petrecut undeva la 70 de zile in Serbia, intr-un singur an. Factura mea de telefon mobil ajusese la 4800 lei (Serbia si Turcia sunt tari non-UE, cu tarife mari de roaming), pana cand am decis sa-mi iau numere locale de telefon si cartele de date.
    In mai putin de trei luni de la angajarea in TotalSoft, am semnat un contract evaluat initial la 550 mii euro, care a depasit in final cu mult aceasta valoare. Da, dar asta s-a intamplat pentru ca am primit un lead de la un om de afaceri lituanian pe care il cunoscusem cu un an in urma.
  4. Esti competitiv, ai ce oferi la export?
    Daca ti se pare dificila infruntarea cu competitia din Romania, stai sa vezi cu ce monstri te vei confrunta la export: giganti de resurse umane precum India; companii sofisticate din pietele europene si din SUA; vecini ambitiosi ca Bulgaria; companii low cost precum cele din India, China, Vietnam, Ucraina sau Filipine. Daca nu te pregatesti, vei fi ca un pestisor de parau care a ajuns din greseala in mare si se intalneste cu Marele Alb.marlin-dory-and-shark
    Ideea este ca, daca nu esti un castigator pe piata locala, nu are niciun rost sa incerci sa cuceresti piete straine.
    Ceea ce vinzi trebuie sa fie cautat in pietele externe. Cand eram atasat comercial in Costa Rica, am avut dificultati sa conving un producator de calorifere ca nu poti vinde asa ceva intr-o tara tropicala, cu temperaturi care nu scad sub 18 grade Celsius.
  5. Esti gata sa accepti ajutor?
    Daca nu ai experienta la export, sau ai facut numai contracte conjuncturale, atunci ar fi bine sa nu faci aceasta calatorie de unul singur. Fie apelezi la un consultant cum sunt eu, fie iti angajezi un specialist in export cu experienta relevanta si demonstrabila, dar nu merge pe calea incercare-si-eroare, pentru ca va dura mult si vei pierde bani!

Ai aici un link catre un studiu de caz legat pe un client care dorea sa abordeze sectorul de aviatie cu profil de aparare din Turcia: Business Consulting 4 Defense

Glengarry Glen Ross – old school sales management epic fail

luni

13

Iun

Lie. Cheat. Steal. All in a day's work.

 

Faimosul speech al lui Alec Baldwin din Glengarry Glen Ross este vizionat in fiecare zi de vanzatori, manageri de vanzari si consultanti. Majoritatea dau din cap aprobator-asta inseamna management, asta inseamna sa revii cu picioarele pe pamant!

Din pacate putini sunt cei care urmaresc filmul pana la capat. Putini inteleg cu adevarat contextul in care are lor mediatizata sedinta de vanzari, context lamurit de precedentul meu articol.

Acest stil de management este „bully management” si „leading by threatening and intimidation” si nu functioneaza in viata reala. Cand ameninti oamenii si le strivesti imaginea de sine, acestia vor raspunde incercand sa se razbune, sa te saboteze.

Este exact ceea ce se intampla in film in urma discursului „motivator” al lui Blake (Alec Baldwin):

  • Sheley Levene, The Machine (Jack Lemmon) incearca sa il mituiasca pe administratorul John Williamson (Kevin Spacey) sa-i vanda cateva leaduri din pachetul cel nou (Glengarry leads).
  • Pentru ca nu reuseste sa-l mituiasca pe Williamson, Levene incearca sa vanda folosindu-se de aceleasi leaduri obosite si demonstreaza intreg evantaiul de manipulari ieftine specifice unui adevarat „vanzator de ulei de sarpe”.
  • Dave Moss (Ed Harris) face o intelegere cu principalul competitor promitandu-i pachetul cu leaduri Glengarry, al lui Mithch & Murray. Pentru asta, il convinge pe George Aaronow (Alan Arkin) sa patrunda prin efractie in biroul lui Williamson si sa fure pachetul cu leaduri.
  • George Aaronow il contracteaza pe Shelley Levene pentru a comite spargerea.
  • Shelley Levene reuseste o vanzare spectaculoasa, care se dovedeste insa un bluff, pentru ca e falsa, clientii fiind cunoscuti ca semnand orice contract fara sa il onoreze.
  • Ricky Roma pierde contractul semnat in aceeasi zi in care are loc sedinta de vanzari. Vanzarea este obtinuta prin persuasiune si presiune, dar clientul revine la birou dupa ce sotia sa se opune achizitiei. Roma pune in scena o inselatorie in care Levene pretinde ca este un client important de care trebuie sa se ocupe imediat. Ceea ce incearca el, este sa il pacaleasca pe client sa nu denunte contractul, pentru ca termenul legal de denuntare sa expire. Williamson intervine si infirma faptul ca Roma nu ar fi inregistrat contractul, ceea ce il face pe client sa plece si sa denunte contractul.
  • Interventia lui Williamson duce la un conflict epic cu Roma.
  • Leadurile furate ajung la competitor.
  • Politia investigheaza spargerea de la sediul Mitch&Murray si ajunge la faptuitor, Shelley Levene.

Este un dezastru total. O companie care are cultura si valorile unui vas de pirati se scufunda in propria mizerie morala si lipsa de profesionalism.

Ganditi-va la asta, atunci cand simtiti atractie pentru rolul managerului dur si nemilos.

Data viitoare voi face un test care sa va permita sa evaluati cat de departe este compania voastra de modelul lui Mitch&Murray.