Rezistă tentației de a-ți exercita puterea asupra clientului!

sâmbătă

13

apr.

Win-win e mai mult decât un slogan

Dl. G era cel mai bun vânzător al companiei producătoare de software tip enterprise. Acum doi ani a luat un bonus consistent pentru că a adus un client de prestigiu, înfrângând competitori puternici într-o competiție în care ambițiile au ieșit la suprafață.

”Am triumfat, explică el și astăzi, pentru că am știut să câștigăm încrederea clientului.” Așa este. Clientul a fost convins că semnează cu cel mai potrivit furnizor și a avut în special încredere în dl. G.

Curând însă, în cursul implementării, dl. G i-a lăsat pe mâna unui manager de proiect a cărui atitudine s-a schimbat în cursul implementării. Pe măsură ce avansa proiectul și se acumulau sume tot mai mari cheltuite de client în contul achiziției, managerul de proiect a devenit mai rigid la cererile clientului. Au apărut și cheltuieli care nu au fost bugetate, iar dl. G, deși amabil și dornic să ajute în continuare, a spus clar că responsabilitățile proiectului și puterea de decizie sunt la managerul de proiect.

În fine, proiectul s-a terminat cu bine, adică clientul a acceptat depășirile de buget și de termene și au trecut la exploatare.

Dl. G a revenit periodic pentru a se interesa de satisfacția clientului. I-au mai plasat și câteva comenzi, dar dl. G nu a mai putut oferi discounturile cu care îi răsfățase în momentul achiziției.

După un timp, a apărut o problemă mai serioasă. A fost o controversă legată de o funcționalitate pe care o discutaseră în procesul de vânzare și nu era disponibilă. Cumva, nu se regăsea nici în contractul de achiziție și nici nu fusese livrată, conform procesului verbal de acceptanță. Directorul General al companiei client a discutat cu dl. G despre asta, i-a adus aminte că i-a promis că această funcționalitate este în standard. Dl. G și-a adus aminte, dar a invocat contractul. Într-un final, a venit cu o soluție de compromis, prin care funcționalitatea urma să fie pusă la dispoziția clientului contra unei plăți la jumătate față de prețul de listă. Clientul a fost de acord, dar când a venit estimarea, devizul părea umflat. La următoarea discuție, dl. G a venit cu șeful său, directorul de vânzări, fără rezultat însă. Directorul general a vrut să discute cu șeful șefului dlui. G. Un om foarte amabil, care i-a explicat că astea-s regulile, nu îi poate face o reducere suplimentare față de cel mai bun preț pe care directorul de vânzări l-a acordat vreodată, într-o situație similară.

Clientul a înțeles în sfârșit ce s-a întâmplat: jucau ”Polițistul bun-polițistul rău” cu el. Puterea trecuse de la client la furnizor. Clientul depindea acum de acesta: afacerea lui depindea de software-ul furnizorului, el cheltuise o sumă importantă în implementare, iar schimbarea furnizorului ar fi însemnat o investiție de bani, timp și efort care nu putea fi justificată rațional. Furnizorul îl ciupea de câteva sute sau mii de euro la fiecare comandă, în timp ce schimbarea sistemului ar fi costat zeci sau sute de mii de euro.

Furnizorul se gândește că acest calcul rațional îl ține în siguranță și îi permite să recupereze concesiile majore făcute la vânzare, dar nu este așa, pentru că oamenii nu sunt ființe eminamente raționale, ci emoționale.

The Evolution of Cooperation by Robert Axelrod. Buy on Amazon.

Oamenii acceptă adesea să piardă bani, pentru a da o lecție unui jucător necinstit. Experimentele de tip ”Dilema iterativa a prizonierului” arată că această strategie a jucătorului necinstit pentru că poate, este sortită eșecului.

Clientul dlui. G se va transforma în dușmanul său. De multe ori nu va acționa pe loc, nu va rupe contractul, dar va face publicitate proastă, va face cereri nerezonabile de service, va studia cu atenție contractul și îl va folosi împotriva companiei dlui. G, va întârzia plățile și își va pregăti răzbunarea: cu prima ocazie când și-o va putea permite, va înlocui furnizorul lacom și va fi mai atent, mai precaut, mai suspicios față de noul său furnizor.

Rezistați tentației de a trata clientul ca pe un vasal, căci se va ridica la luptă împotriva voastră. Și bine va face, căci experimentele arată că atitudinea de a-i pedepsi pe cei care abuzează de poziția lor la un moment dat este benefică pentru piață și economie.

Ce poate invata un vanzator de la un negociator FBI?

sâmbătă

10

mart.

Tocmai am terminat cartea lui Gary Noesner, „Tragând de timp. Viața mea ca negociator FBI”.

Știu ce înseamnă să negociezi comercial. Știu și ce înseamnă să negociezi cu portofelul și conturile goale, cu un partener care simte slăbiciunea ta și și-a propus să profite de ea, dar asta a fost în mare presiunea cea mai mare pe care am simțit-o vreodată.

Oare cum este să negociezi cu oameni înarmați și periculoși, care amenință să omoare alți oameni? Cum e să negociezi cu răpitorul unui copil care amenință să-l omoare dacă faci vreo greșeală? Cum e să negociezi când știi că viața a zeci de oameni stă în abilitatea, inteligența, inspirația și norocul tău? Și oare cum este să încerci să adormi după un eșec și să-ți apară în fața ochilor imaginea victimelor? Să te întrebi dacă nu ar fi trăit, dacă ai fi făcut altceva, dacă ar fi fost altcineva negociator?

Am vrut să aflu, așa că am citit cartea unuia dintre cei mai experimentați negociatori ai FBI, unul dintre cei care au pus bazele organizării și școlarizării negociatorilor profesioniști din FBI și poliția americană.

Am învățat câteva lucruri care pot fi utile și unui vânzător profesionist, oricăruia dintre noi care negociază frecvent pentru contracte, achiziții, măriri de salarii etc. Iată cele câteva lecții învățate de la Gary Noesner:

  1. Nu există o formulă magică de negociere care să meargă în orice situație. Pur și simplu nu există, nu încerca să găsești metoda universală!
  2. Este important să menții dialogul deschis cu partea cealaltă. Când dialogul se oprește, încep somațiile trimise prin avocat, refuzurile la plată, refuzul serviciilor, rezilierile de contract etc. Deci aveți grijă ca partea cealaltă să înțeleagă că vreți să dialogați, că doriți să negociați.
  3. Adesea plecăm de la premisa că cealaltă parte știe ce vrea, că are o reprezentare clară a ceea ce își dorește și ne-o poate comunica dacă vrea. Adesea nu este așa. Adesea partenerul tău comercial este frustrat de o situație pe care o percepe ca fiind nedreaptă față de el, dar nu și-a formulat clar obiective de negociere. În situația asta ai nevoie să acționezi diferit. Trebuie mai întâi să pui întrebări, să-i permiți partenerului tău de negociere să-și sistematizeze și articuleze nemulțumirile, înainte să propui o soluție.
  4. Empatia este esențială. Îți folosește ca să înțelegi stările emoționale ale partenerului și ca să vezi problema voastră din punctul lui de vedere. Ai șansa să descoperi soluții care nu sunt un joc cu suma zero, ai șansa să propui soluții acceptabile dacă înțelegi cealaltă parte.
  5. Ai nevoie să stabilești o relație de încredere și respect cu partenerul. Dacă nu crede că ești vrednic de încredere, de ce ar crede în propunerile tale?
  6. Nu trebuie să ceri ceva în schimbul unei concesii de fiecare dată: uneori vei face concesii fără să ceri ceva în schimb, doar ca să câștigi încredere.
  7. Adesea negociezi alături de colegi, parteneri, asociați. Cineva trebuie să conducă echipa de negocieri. Echipa trebuie să colaboreze sincer și să aibă încredere în membrii ei, altfel catastrofa pândește după colț.
  8. Trebuie să știi unde nu ești dispus să cedezi, să faci cunoscută care e linia ta roșie și să fii gata să o aperi, să demonstrezi că nu blufezi.
  9. Forța (măsuri de retorsiune, acționarea în judecată, suspendarea serviciilor și/sau a plăților) trebuie să fie ultima opțiune, dar e o opțiune când celelalte opțiuni au eșuat.

Vă urez succes în negocieri! Și vă urez să nu aveți niciodată nevoie să negociați cu mizele lui Gary Noesner!

ROI Selling – vinde in mod rational!

miercuri

28

sept.

return-on-investment-formulaLucram intr-o afacere. Banii conteaza. Profitul conteaza. Dincolo de subiectivism, de viziuni si valori, motivul pentru care suntem in afaceri este sa castigam bani. De preferinta mai multi decat cheltuim.

Cand mergi la un client si ii spui ca ceea ce vinzi tu ii va creste veniturile, sau ii va scadea cheltuielile, in general primesti atentie. Investitiile se calculeaza tot cu ROI (return on investment) si cu „durata de recuperare a investitiei”.

Directorii de departamente propun spre aprobare investitii calculand eficienta investitiei, directorii financiari calculeaza eficienta diferitelor alternative si le compara cu castiguri alternative, cum ar fi depozite sau obligatiuni.

Daca ceea ce vinzi va aduce mai multi bani clientului tau, sau ii va reduce cheltuielile, trebuie sa fii in stare sa demostrezi asta de o maniera convingatoare.

Aici intra in actiune ROI Selling, o metodologie prezentata de Michael J. Nick si Kurt M. Koenig in „ROI Selling„.

Am fost un fan al acestei metode si am proiectat un workshop numit „ROI4Sales” prin anul 2010.

Principalele idei din ROI Selling sunt urmatoarele:

  1. Clientii tai au eficienta investitiei ca element important de decizie.
  2. Poti fi convingator doar daca faci calculele de eficienta a investitiei impreuna cu clientul tau, cu datele lui, pentru ca altfel nu va considera calculul tau ca fiind obiectiv.
  3. Trebuie sa ai un model de calcul al ROI pregatit pentru produsul tau, sa stii de ce date ai nevoie, asa incat sa poti face calculul rapid, impreuna cu clientul tau.
  4. Modelul de calcul trebuie sa reflecte adevarul.
  5. Trebuie sa investighezi ce alte investitii sau randamente de investitii are in vedere clientul tau, pentru ca va trebui sa te plasezi peste acestea.
  6. Modelul tau ROI iti va furniza o serie de elemente importante pentru interviul de vanzari:
    1. Pozitionarea de valoare a ofertei tale
    2. Intrebari pentru etapa analizei de vanzari
    3. Intrebari despre probleme si implicatii
    4. Documente care documenteaza valoarea investitiei, pe care prospectul tau le va folosi ca sa „vanda” investitia intern.
  7. Prospectul tau in companie, persoana care ia parte la procesul de decizie intern, este aliatul tau, promotorul tau intern. Mai intai ii vinzi lui, apoi el va vinde pentru tine in interiorul companiei.

Faptul ca ROI e important pentru o investitie ridica insa intrebarea: de ce nu utilizeaza mai des vanzatorii ROI atunci cand vand?

Raspunsurile sunt multiple:

  1. Nu se potriveste la toate investitiile. Nu poti calcula ROI la BMW-ul directorului general, dar poti sa o faci pentru un camion de marfa.
  2. Majoritatea vanzatorilor nu au pregatirea necesara pentru a calcula si intelege ROI. Multi nu sunt economisti si nu au facut in facultate un curs de „eficienta investitiilor”, iar companiile lor nu sunt constiente de aceasta problema.
  3. E dificil sa calculezi ROI fara sa fii pregatit, adica fara sa ai un model prestabilit pe care sa incepi sa faci calculele impreuna cu clientul.
  4. Este greu sa obtii date de la client, mai ales cand nu te pricepi sa o faci.
  5. Este mai usor sa vii cu calcule nedemonstrate, gen „cumparati X care are un ROI de 25% si o durata de recuperare a investitiei de maxim 2 ani”, doar ca nimeni nu ia in seama astfel de sloganuri ale vanzatorilor.

Acestea fiind spuse, cred ca am sa revigorez workshopul ROI4Sales, pe care il faceam cu atata placere prin 2010.

Cum buna cunoastere a produsului ne submineaza competenta

luni

27

iun.

YouTube previzualizare imagini

 

Majoritatea exercitiilor pe care le fac la cursurile mele sunt create special pentru clientul respectiv, pentru cursul respectiv. Luna trecuta am facut o simulare interesanta la unul dintre clientii mei. Cursantii trebuiau sa vanda un sistem ERP, dar unul dintre directorii pe care il intervievau avea o problema care:

  1. Nu era o problema tipica pentru o firma de distributie, desi era o problema valida, care se intalneste in practica.
  2. Era perceputa gresit, in sensul ca el o vedea ca avand un impact mai semnificativ decat avea in realitate.

Informatiile pe care le cunosteau vanzatorii despre cont si despre prospect contineau indicii despre natura problemei. Ma asteptam ca vanzatorii sa puna intrebari legate de aceasta problema, sa afle toate informatiile legate de aceasta si, ca un bonus de departajare, vroiam sa-i vad ca realizeaza dimensiunea reala a problemei, fata de dimensiunea perceputa.

Am fost destul de uimit sa vad ca vanzatorii au trecut superficial peste informatiile legate de aceasta problema. Nu am fost peste masura de dezamagit, pentru ca au demonstrat abilitati bune de analiza a problemelor, cautand probleme acolo unde se gasesc ele la o companie de distributie de tipul si dimensiunea celei descrise.

Si totusi, cum de au scapat problema descrisa in enuntul exercitiului?

Am revazut exercitiul si reevaluat desfasurarea lui si iata ce am descoperit:

  1. Cursantii au fost victimele unei prejudecati cognitive, care se numeste „priming„. Priming este un fenomen care spune ca expunerea la un stimul influenteaza raspunsul fata de alt stimul. Va recomand filmul atasat, in care Malcolm Gladwell explica acest fenomen.
  2. Vanzatorii petrec multe ore invatand produsul pe care il vand. Aceasta creeaza in mintea lor o ierarhie de probleme pe care le rezolva produsul respectiv, cu cele mai mari si mai frecvente asociate mai puternic, iar cele mai putin frecvente si cu beneficii mai mici, asociate mai slab. In acest fel, daca prospectul zice „ne intereseaza un ERP”, mintea vanzatorului va aduce in prim plan problemele despre care trebuie sa intrebe, dar in ordinea puterii asocierii produs-problema.
  3. Un bun vanzator gandeste sistematic. El face o categorisire a clientilor dupa criterii ca cifra de afaceri, domeniu de activitate, mod de organizare, stil de management etc. El face portrete robot ale clientilor, creaza personas, in asa fel incat sa identifice rapid tipul de client pe care il are in fata. E o practica de succes care da rezultate in majoritatea cazurilor, dar care esueaza in situatii precum cea descrisa de exercitiul creat de mine. In aceste cazuri, acest „priming” care este persona creata anterior de vanzator, il impiedica sa identifice problema netipica. Practic, el devine orb si surd la ceea ce nu se incadreaza in sistem.

Cursantii mei nu au esuat in a identifica si exploata problema descrisa in enuntul exercitiului pentru ca sunt neexperimentati si necalificati ca vanzatori, ci exact din cauza opusa, pentru ca sunt vanzatori competenti si experimentati! Pare aiurea ceea ce spun, dar numai pentru ca „priming” este o prejudecata cogitiva, un fel de bug in programul cu care lucreaza creierul nostru.

Cum ne protejam de efectele „priming”? Am o veste proasta: e un bug pe care nu-l putem elimina. Nu exista un patch care sa-l elimine din creierul nostru. Iata totusi cateva idei:

  1. Ceea ce putem face, este sa ne perfectionam tehnicile de interogare si analiza, in sensul ca trebuie sa ne imbunatatim capacitatea de a reactiona la ceea ce auzim si nu la ceea ce presupunem noi ca este realitatea clientului.
  2. De asemenea, din cand in cand trebuie sa lasam la o parte ceea ce ne spune experienta si sa incercam sa vedem problema doar prin prisma a ceea ce spune clientul.

Problema principala este ca trebuie sa facem asta in acelasi timp in care tinem cont de personas create anterior, de experienta anterioara cu companii similare, iar aceasta distinctie este foarte dificila.

CRM-ul nu este doar pentru vanzatori!

marți

27

mai

Vanzarile au devenit complexe. Tot mai multe companii vand solutii si servicii prea complexe pentru a fi gestionate de catre reprezentantul de vanzari. Pentru tot mai multe companii vanzarea in echipa este regula.

Pe langa vanzator apar roluri ca product manager, specialisti presales, specialisti tehnici, specialisti in service, project manageri, specialisti in PR si marketeri.

Adesea acesti oameni au interactiuni cu clientul la diferite niveluri ierarhice, pe subbuilding-account-teamsecte legate de oportunitatea de vanzari vizata, sau pe alte subiecte.

Daca acesti oameni nu au acces in CRM, colaborarea dintre ei se va petrece in afara CRM. Uneori vor colabora discutand fata in fata, alteori vor folosi emailul, share drives, sau platforme de colaborare gen MS Sharepoint, dar arareori informatia va fi inregistrata ordonat.

Sa lucram ordonat, sa dam un exemplu: o companie primeste un Request for Proposal si trebuie sa raspunda. O echipa formata din vanzator, presales, specialisti tehnici si un specialist service incepe sa lucreze la propunere, in timp ce unii dintre ei vor suna clientul si vor solicita informatii necesare pentru realizarea ofertei.

Nu ne descurcam atunci cand informatia relevanta sta in mai multe locuri. Daca insa toti cei care participa la vanzare ca echipa de suport pentru vanzator adauga informatii relevante despre client in mai multe platforme, atunci nu vor avea niciodata o imagine completa asupra situatiei de la client. Astfel, ar putea lucra la oferta in timp ce informatiile despre nivelul de satisfactie al clientului fata de serviciile prestate anterior de companie nu sunt cunoscute de intreaga echipa. Nestiind ce le-a placut si ce considera mai putin fericit in relatia cu clientul, echipa nu va putea face o oferta care sa accentueze ceea ce clientul crede ca este de preferat la companie si nu va sti ce anume trebuie tratat ca o problema reala, care are solutii clar identificate.

Cu alte cuvinte, nefolosirea informatiilor care intra in companie poate conduce la realizarea unor oferte mai putin atractive.

O echipa care are obisnuinta sa-si noteze informatiile relevante despre un client in CRM este o echipa care gestioneaza mai bine cunoasterea si este mai competitiva.

Companiile trebuie sa puna in balanta cu atentie costul licentelor solutiei CRM si beneficiile reale pe care le pot obtine din mai buna gestiune a informatiilor in companie.