Taxarea progresivă descurajează munca și creșterea economică

marți

12

feb.

Taxarea progresivă descurajează munca și creșterea economică, conduce la stagnare economică, fuga capitalului, scăderea inovației, scăderea competiției în economie și lipsirea de șanse a tuturor membrilor societății.

”E practicată în majoritatea statelor dezvoltate”

O greșeală împărtășită de mulți nu devine adevăr. Statele care au taxare progresivă sunt caracterizate de creștere economică mică. 2%-3% creștere reală a PIB sunt considerate succese remarcabile, votabile, în aceste state.

”Contribuie la nivelarea inegalităților sociale”

Acest argument este aritmetic corect, pentru că taxarea progresivă colectează tot mai mult de la cei care câștigă mai mult, așa încât rezultatul logic este reducerea disparității veniturilor. În realitate, legislațiile fiscale permit tot felul de deduceri, consultanții fiscali competenți au tot felul de scheme legale sau mai puțin legale de evitare a taxării, așa încât cei mai bogați dintre cetățeni reușesc întotdeauna să evite plafonarea veniturilor lor. La nevoie își mută domiciliul în țări cu regim fiscal mai favorabil, așa cum s-a întâmplat în Franța, după reformele fiscale eșuate ale președintelui Francoise Hollande.

Consecința directă imediată este că taxarea progresivă limitează creșterea economică, care este la rândul său cea mai bună armă pentru combaterea sărăciei. Astfel, taxarea progresivă ține mai mulți cetățeni în zona de dependență față de programele sociale ale statului.

3 cazuri de taxare: două progresive și unul ”flat tax”

Pentru a înțelege cum funcționează taxarea progresivă, v-am pregătit 3 situații de taxare pentru un cetățean american care câștigă 1 million de euro în SUA, în 2019 și nu beneficiază de nici un fel de deduceri:

  1. Cazul No. 1: taxare cu cotă unică, 16%.
    1. Taxe plătite: 160.000 US$
    2. Venit net: 840.000 US$
  2. Cazul no. 2: taxare progresivă, taxele în vigoare în SUA pentru un venit de 1 million US$, fără deduceri fiscale:
    1. Taxe plătite: 335.688 US$
    2. Venit brut: 664.312 US$
  3. Cazul no. 3: Taxare progresivă, taxe conform planului democratei Alexandra Ocasio Cortez, limită superioară 70%
    1. Taxe plătite: 637.807 US$
    2. Venit brut: 362.193 US$
  • Cazul 1, taxare în vigoare, SUA
Tax rateSingleinterval inferiorinterval superior
10%Up to $9,52509525952.5
12%$9,526 to $38,7009526387003500.88
22%$38,701 to $82,50038701825009635.78
24%$82,501 to $157,5008250115750017999.76
32%$157,501 to $200,00015750120000013599.68
35%$200,001 to $500,000200001500000104999.7
37%$500,001 or more500001184999.6
Total taxe335687.9 (34%)
  • Cazul no. 2, taxare conform propunerilor Alexandrei Ocasio Cortez
Tax rateSingleinterval inferiorinterval superior
19%Up to $9,525095251809.75
23%$9,526 to $38,7009526387006651.672
42%$38,701 to $82,500387018250018307.982
46%$82,501 to $157,5008250115750034199.544
61%$157,501 to $200,00015750120000025839.392
67%$200,001 to $500,000200001500000199499.335
70%$500,001 or more500001351499.297
Total taxe637806.972 (64%)

Ok, să zicem că sunteți în situația cetățeanului care poate câștiga 1 milion US$/an. În cazul cotei unice de 16%, oricât de mult ași câștiga, veți plăti aceeași sumă. Asta nu înseamnă că banii vor avea aceeași valoare pentru Dvs. Există o lege, care se numește legea diminuării utilității marginale, sau Prima Lege a lui Gossen, care arată că utilitatea scade cu fiecare unitate suplimentară. Foarte pe scurt, primii 50 kUS$/an sunt cei mai importanți, pentru că asigură supraviețuirea individului în condiții mai mult decât decente, următorii 50 kUS$ îl vor face să trăiască chiar bine, în clasa de mijloc etc. Fiecare nouă unitate de 50 kUS$ va prezenta mai puține beneficii pentru individ decât cele anterioare. Utilitatea celei de a doua vacanțe/an e mai mică decât a primeia, de exemplu.

Prin urmare, chiar cu o cotă unică, dorința individului de câștig suplimentar suferă oricum o diminuare odată cu creșterea veniturilor.

În situațiile 2 și 3, taxarea progresivă, pe lângă efectul natural al diminuării utilității marginale a veniturilor suplimentare, taxarea introduce un element de descurajare suplimentar, diminuând drastic veniturile pe măsură ce câștigul brut crește. În felul acesta, individul va simți o scădere drastică a dorinței de a trece în categoria următoare de taxare. Dacă analizați tabelele de mai sus, veți observa că ultima categorie de venit, peste 500.001 US$, este taxata cel mai mult, cu 37% în primul caz și 70% în al doilea.

Reținerea de la obținerea de câștiguri suplimentare, mutarea în regiuni sau țări cu taxare mai favorabilă, exploatarea deducerilor de orice fel și chiar evaziunea fiscală sunt comportamente de masă atunci când nivelul taxării progresive crește la nivelurile propuse de democrata AOC. Deși poate părea o veste bună pentru egalitatea socială, asta înseamnă investiții care nu se mai fac, locuri de muncă care nu se mai crează, consum de bunuri și servicii care nu are loc, pe scurt stagnare economică și blocarea celor cu venituri mici într-o lume cu mai puține oportunități.

Scenariul cel mai probabil în cazul taxării progresive, este reținerea de la a câștiga mai mulți bani, pentru a nu intra în cea mai mare categorie de taxare. Dacă milionarul nostru renunță să mai câștige 500.000 US$ în cazul 1 și se limitează la 200.000 US$ în cazul 2, sau mută aceste venituri într-o țară sau industrie în care nu este taxat brutal, veniturile statului scad la 150.688 US$ în cazul 1 sau 86.808 US$ în cazul 2. Asta înseamnă nu numai încasări bugetare mai mici din impozitul pe venit, dar și din impozitul pe circulația mărfurilor (americanii nu au TVA) pentru consumuri care nu se realizează.

Ideea politicienilor de stânga că bogații vor continua să muncească la fel de mult și să-și declare veniturile în aceeași țară indiferent de nivelul taxării este contrazisă de logică și de observațiile empirice.

Contractul social și nevoia de bogați

Societatea noastră are nevoie de un contract social între bogați și restul cetățenilor, dar unul acceptat de ambele părți. Bogații trebuie să contribuie mai mult, ceea ce se întâmplă oricum în scenariul cotei unice, pentru că o cotă unică aplicată unei sume mari, înseamnă mai mult decât o cotă progresivă aplicată unei sume mici.

În schimbul unei taxări suportabile, bogații își vor dedica energia dezvoltării afacerilor și nu evaziunii fiscale sau lobby-ului politic, în timp ce restul populației se va bucura de oportunitățile create de aceștia.

O societate liberă și concurențială are nevoie nu numai de bogați, ci și de perspectiva oricărui cetățean de a se îmbogăți prin inițiativă, inovație și muncă. Oricât de mult ne-ar roade uneori invidia, avem nevoie de concetățenii noștri cu spirit antreprenorial, gata să riște, să inoveze, să eșuezi și să o ia de la început. Ei sunt esențiali și indispensabili pentru progresul unei societăți libere și încercarea de a le impune cu forța scheme de taxare punitive se va întoarce împotriva întregii societăți.

Experimentul Penitenciar Stanford

vineri

28

dec.

The Stanford Prison Experiment

În urmă cu câteva ore am terminat de vizionat filmul ”The Stanford Prison Experiment”.

Experimentul Penitenciar Stanford a avut loc în anul 1971, cand Dr. Phillip Zimbardo a selectat o echipa de voluntari, pe care i-a împărțit aleator în gardieni și prizonieri, într-o închisoare improvizată pe unul dintre holurile Universității, profitând că era perioadă de vacanță.

Experimentul își dorea să studieze abuzul de putere al persoanelor percepute ca având putere într-o relație studiin relația dintre gardieni și deținuți. Experimentul era proiectat să dureze 2 săptămâni, dar relațiile dintre prizonieri și gardieni s-au degradat atât de repede și abuzurile au atins cote atât de înalte încât Dr. Zimbardo a decis să-l oprească după numai șase zile.

Subiecții care jucau rolul de gardieni au ajuns să abuzeze de putere și să-și tortureze colegii prizonieri, până la un nivel la care Dr. Zimbardo s-a temut că efectele acestora vor fi permanente pentru victime.

Acest experiment, alături de cel condus de Stanley Milgram, despre care am scris in trecut aici,  demonstrează că oamenii pot face abuzuri îngrozitoare dacă sunt puși în situația de a avea prea multă putere și prea multă autoritate.

Dr. Phillip Zimbardo a scris o carte detaliindu-și teoria, ”The Lucifer Effect”. În 2018, francezul Thibault Le Texier a publicat cartea ”Histoire d’un mensonge” în care critică experimentul lui Zimbardo, argumentând că nu a fost un experiment, pentru că nu au existat rezultate ale acestuia, care să fie folosite. Dr. Zimbardo a răspuns pe site-ul său criticilor, admițând că a fost mai mult o demonstrație decât un experiment, dar apărând concluziile acestuia.

Nu aș vrea să critic cartea lui Le Texier, pentru că nu am citit-o. Aș vrea însă să depun mărturie pentru rezultatele obținute de Dr. Zimbardo.

Am făcut armata înainte de căderea comunismului, între septembrie 1987 și ianuarie 1988, înainte să intru la facultate, 1 an și 4 luni.

Obiceiul era ca militarii în termen mai vechi să devină îndrumătorii (șefii) celor mai noi. Trei luni făceau diferența între a fi biban (cel mai de jos statut, zero drepturi), om liber cu oarecari drepturi, inclusiv acela de a comanda bibani (3-6 luni), drept de stăpân (6-9 luni) și acela de stăpân absolut (mai mult de 9 luni, veteran).

Bibanii nu aveau nici un fel de drepturi. Erau slugile celor mai vechi (6 luni+): le făceau paturile, le cremuiau bocancii, le curățau armele și în general îndeplineau orice fel de porunci. Noaptea sufereau abuzuri în grup: curse cu valiza pe sub paturi, spălarea repetată a dormitoarelor, spălarea wc-urilor cu periuța de dinți (aia personală). Nu de puține ori erau abuzați fizic. Cât privește abuzurile psihice, erau neîncetate. Ofițerii, conducerea unităților și întreaga conducere a armatei române erau la curent cu abuzurile din unități, dar nu le păsa.

La vreo 6 luni de la începerea stagiului militar am avut ocazia să exercit aceeași putere discreționară a ”veteranului”. Aș minți să spun că nu am simțit nici o tentație de a o folosi. E o atracție morbidă, murdară și totuși atât de plăcută să ai putere asupra unei alte persoane. Cred că m-a apărat spiritul meu înclinat spre rebeliune, tentația continuă de a mă opune autorității ilegitime, dar aș minți să spun că nu am simțit, fie și pentru o clipă, atracția părții întunecate a Forței.

De ce vă spun asta în blogul meu despre vânzări, marketing și management? Pentru că și voi sunteți oameni și puteți cădea sub influența efectului Lucifer, cum îi spune Dr. Zimbardo. Pentru că unii dintre voi conduceți oameni, inițiați departamente și faceți reguli la voi în organizații. Nu dați nimănui putere fără control-majoritatea oamenilor vor abuza de ea! Nu vă puneți niciodată în situația să aveți prea multă putere și prea puțin control: s-ar putea să nu vă placă ceea ce veți afla despre voi!

Principiul progresului și viața internă a angajatului

miercuri

12

dec.

https://www.amazon.com/Progress-Principle-Ignite-Engagement-Creativity-ebook/dp/B0054KBLBI/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1544537091&sr=8-1&keywords=teresa+amabile

Când citești cărți de business de zeci de ani, așa cum fac eu, dorești să eviți cărțile care au prea puține de spus pe o anumită temă. E ca și cum ai citi povestea lui Robin Hood rescrisă de mai mulți autori. Devine plictisitor.

Nu e cazul cu volumul scris de Teresa Amabile și Steven Kramer. Cei doi cercetători abordează un subiect aflat în lumina vieții de zi cu zi, dar despre care se vorbește prea puțin: ce se întâmplă cu viața interioară, cu gândurile, cu temerile angajaților și cum influențează acestea performanța lor și a companiei.

Mulți manageri influenți au afirmat că presiunea este indispensabilă pentru a obține rezultate. Multe companii combină recompensele cu o doză solidă de presiune asupra angajaților: politica ”morcovul și bățul”. Observațiile celor doi cercetători spun însă altceva: politicile de motivare extrinsecă (recompense și penalizări) au un efect devastator asupra moralului angajaților și asupra creatitivății, implicării și productivității lor.

Motivația intrinsecă, conținutul muncii, valorile exprimate de companie, sentimentul că ai o contribuție la ceva important, sunt mai eficiente în a motiva oamenii.

În fapt, cea mai mare influență asupra motivației o are progresul. Oamenii se simt motivați și inspirați atunci când pot să identifice un progres către îndeplinirea obiectivelor. Drumul către mari victorii este presărat cu mici victorii.

Descoperirile lui Amabile și Kramer sunt mai importante și mai practice decât par la prima vedere. Pentru a avea succes, managerii trebuie să țină cont de următoarele:

  • Motivarea extrinsecă este bine să fie separată de sistemul de obiective. Practic, cele două sisteme trebuie separate și nu trebuie discutate în aceeași întâlnire.
  • Compania, departamentul, echipa, trebuie să își definească o misiune credibilă, în care toți să creadă și cu care să se identifice.
  • Obiectivele trebuie să fie proiectate în așa fel încât fiecare membru al echipei să identifice progresul, pentru că progresul motivează mai mult decât orice altceva.
  • Viața interioară a fiecărui membru al echipei contează, așa încât comportamentul managerului trebuie să aibă în vedere mesajele pe care le transmite echipei în termeni de valori și atitudini.

Principiul Progresului este o carte pe care fiecare manager ar trebui să o citească. Până la urmă, e nevoie de mai mult decât o voce puternică pentru a fi un bun manager.

Cele trei elemente definitorii pentru strategia unui produs software enterprise

luni

3

sept.

Strategia de produs a firmei de software, care vinde produse software, este constrânsă de trei elemente principale:

  1. Realitatea curentă a produsului.
  2. Viziunea asupra viitorului.
  3. Experiența de utilizare a produsului.

Viziunea asupra viitorului

Atunci când proiectezi un produs software, te bazezi pe o viziune asupra viitorului.

De exemplu, când SIVECO Romania a proiectat AEL, platoforma LMS destinată Ministerului Educației, a analizat situația existentă și a constatat că numeroase școli nu dispuneau de conexiune Internet. Apoi a făcut o previziune, anume că pe termen mediu majoritatea școlilor nu vor avea acces la Internet și a proiectat o soluție care să funcționeze distribuit, nu centralizat și care să poată fi actualizată în absența conexiunii Internet.

Când o companie decide să creeze o soluție enterprise de tip on-premise și nu SaaS, face previziunea că în viitor această variantă va fi preferată de un număr mai mare de clienți decât alternativa SaaS. Această decizie are la bază viziunea companiei asupra viitorului pe durata estimată de viață a soluției.

Realitatea produsului

Firmele care fac produse software au o viziune despre produs înainte de versiunea inițială, 1.0. Această viziune influențează viitorul produsului prin arhitectura inițială.

Orice produs evoluează sub acțiunea cererii clienților, a modificărilor legislative, evoluției tehnologiei, dar o face limitat de arhitectura si tehnologia decise atunci cand a fost proiectat. În timp, majoritatea produselor software ajung să arate ca un palton vechi, peticit, cu buzunare aplicate nefiresc, dar funcționale.

Deciziile luate în etapa de proiectare a produsului vor acționa ca și constrângeri în tot cliclul de viață al produsului.

Arhitectura inițială și toate modificările survenite ulterior reprezintă realitatea produslui.

Experiența de utilizare a produsului

Produsele software se vând pe bază de demo. Vânzarea și adopția unei soluții software depind foarte mult de experiența de utilizare a produsului.

Proiectarea produsului și evoluția sa ar trebui să fie centrate pe experiența de utilizare a produsului, în aceeași măsură cu beneficiile aduse de utilizarea acestuia.

Problemele apar pentru că viziunea asupra viitorului poate fi inexactă, iar constrângerile pe care le impune realitatea produsului pot intra în contradicție cu experiența de utilizare a produsului.

De exemplu, să zicem că firma a mizat pe o durată mai lungă decât ciclul de viață al produsului său pentru trecerea de la preferința pentru on-prem la SaaS și a mizat pe o arhitectură on premise. Cererile clienților (experiența de utilizare) sunt clare: doresc să opereze de acasă, de pe mobil, de pe tabletă etc.

Dată fiind arhitectura existentă a produsului, firma poate decide să creeze un modul care să extindă o parte dintre funcționalități pentru lucru pe tablete și afișare pe telefonul mobil. Este un caz în care trebuie să reconcilieze experiența de utilizare cu realitatea produsului, în condițiile unui viitor care adesea este diferit de viziunea inițială asupra viitorului. Nu vor fi toate funcționalitățile, nu va fi un acces direct la produs, ci doar funcționalități esențiale, cele mai importante pentru client.

Acum vine momentul în care așteptați soluția acestei probleme.

Ei bine, nu există o soluție minune, care să împace o dată pentru totdeauna toate cele trei laturi ale problemei.

Tot ce puteți face este să vă perfecționați în aplicarea unor petice tot mai elegante, pe o arhitectură proiectată de la început cât mai flexibil posibil, având în vedere mereu experiența de utilizare pentru că, nu-i așa, până la urmă clientul hotărăște cine trăiește și cine moare în piața produselor software.

De ce ledurile obtinute din ”permission marketing” sunt diferite de cele obținute prin cold calling?

duminică

22

iul.

 

Există un ciclu de achiziție, după cum există un ciclu de vânzare.

Când cumpărăm un produs, pentru o perioadă ne aflăm într-o stare de satisfacție. În această stare nu suntem receptivi la mesaje de marketing sau la vizite ale unor vânzători care promovează un produs similar. Din fericire, e o etapă care nu durează mult.

Majoritatea timpului pe care îl petrecem cu produsul sau serviciul nou achiziționat, îl petrecem într-o stare de ”recunoaștere”. Adică știm că ceea ce folosim nu e perfect, că sunt neajunsuri, că sunt produse mai bune, dar nu dorim să cumpăram, pentru că ”încă ne facem treaba cu el” și ”trebuie să-și scoată banii”. Nu suntem gata de cumpărare și nu prea dăm atenție mesajelor de marketing. Dacă un vânzător ne abordează în etapa asta prin ceva gen ”cold calling” sau prin recomandare, el va trebui să depășească această atitudine nefavorabilă achiziției, să ne demonstreze că produsul pe care îl folosim produce mai multe pagube, sau aduce mai multe pericole decât unul nou și că este momentul să luăm decizia de a-l înlocui. Prin urmare, el trebuie să provoace un ”eveniment determinant”.

Am mai scris despre evenimentul determinant aici:

Aceasta este etapa Deciziei.

Criteriul: odată ce clientul a luat prima decizie, el trece în etapa criteriului și începe să-și definească ce i-ar trebui pentru a-și rezolva problemele. Acum definește criteriile pe carele va folosi în căutare și în decizia de achiziție.
Măsurare: această etapă îi dă clientului ocazia sa treacă de la vag la specific. Astfel, cerințele din etapa anterioara trebuie să capete o expresie exactă, numerică dacă este posibil. Ex: consum economic înseamnă x litri la 100 km parcurși sau mai puțin.
Investigația: înarmat cu o listă de criterii și, preferabil, cu o idee despre cum să le măsoare, clientul pornește în căutarea furnizorilor și a chilipirurilor! A treia decizie pe care trebuie să o ia clientul este: “cui am să-i acord încrederea mea, cui îi voi permite să mă asiste în rezolvarea problemelor mele?”
Etapa selecției: clientul are de luat o ultima decizie: “Cui îi voi încredința comanda mea”? În această etapă vânzătorul trebuie să finalizeze vânzarea.
Reconsiderarea: la scurt timp după achiziție clientul este încercat din nou de îndoieli și își reevaluează decizia de achiziție. E o etapă foarte scurtă, care se încheie în momentul în care reconsiderarea achiziției nu mai este posibilă fără costuri mari.

Clientul este sensibil la marketing în special după ce a trecut de etapa deciziei. În etapa investigației chiar caută informații activ și contactează posibili furnizori.

O firmă care se bazează pe obținerea de leaduri prin ”permission marketing” și prin webmarketing vizează clienții aflați în etapele posterioare deciziei, în special în etapa investigației. Sunt clienți avansați în ciclul de achiziție și, dacă firma este competitivă, va vinde repede. Se va cunfrunta însă cu competiția. Va trebui să refuze clienții care și-au definit criterii de achiziție care nu o avantajează și pe care nu le va putea schimba.

Firmele care se bazează pe cold calling, adesea combinat list marketing (o formă de permission marketing, de fapt), vizează descoperirea clienților în etapa Recunoașterii, în așa fel încât să stimuleze ajungerea la evenimentul determinant, la decizie. Asta va lua timp. Ciclul de vânzare va fi mai lung. Mult mai lung. Există însă și avantaje: vânzătorul lucrează fără competiție, se poziționează ca un consultant de partea clientului și îl influențează atunci când acesta își definește criteriile achiziției. Asta îmbunătățește rata succesului (win rate).

Diferențele sunt semnificative. Poți a organiza un departament de vânzări pentru unul sau pentru celălalt model de vânzare, iar rezultatul va fi diferit. Și oamenii cu care vei popula departamentul de vânzări vor fi diferiți. Simt că nu am epuizat subiectul, iar ăsta e un semn clar că îl voi mai aborda în viitor.